某集团贸易重组项目终期报告会.pptx

宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会 (第一部分) 二OO一年七月二十三日;终期报告会的目的我们希望实现的目标;为时十周的项目已进入尾声;我们已经完成了所有工作关键信息综述;产出成果;;组织结构设计;更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲;本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解;今日的关键议题;;综述（一）核心战略与组织结构（KAM）;国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大;;目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观;综述（三）核心战略和组织结构（铁矿石）;铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散;;我们为三大主要贸易业务设计了极其详细的组织结构;议程;成品剪切业务的推荐组织结???;成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素;成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （二）内部因素;两个基本的设计方案;对照设计标准，评估备选方案 （一）;对照设计标准，评估备选方案 （二）;共识和建议;议 程;成品贸易的战略性重点;宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高;重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系;重点客户管理在其他公司的不同做法;;;方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案;对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调”;;体系设计;体系设计;体系设计;体系设计;体系设计;体系设计;体系设计;KAM的实施步骤;管理原则;管理原则;KAM相关人员的职责描述;KAM的核心流程（一）战略客户规划 ;KAM的核心流程（二）新产品试制;KAM的核心流程（三）商务服务;从THYSSEN KRUPP得到的启示（一）与最有价值的重点客户建立客户合伙关系，意义重大;从THYSSEN KRUPP得到的启示（二） 根据细分市场的具体战略，制定重点客户组合;供应商审批;;;组织结构设计方案;;;宝钢的目标市场代表了大约760万吨的剪切加工服务需求量…其中70%的服务将由大中型剪切中心提供;…市场将需要83家剪切中心服务于中高档市场;;汽车;剪切加工服务中心旨在同时进入上、下游行业获取价值（一）;;;宝钢剪切配送服务业务的发展路径（一）;宝钢剪切配送服务业务的发展路径（二）;宝钢剪切配送服务业务的发展路径（三）;宝钢可以考虑四种发展剪切服务的方式;在剪切服务市场确立领导地位 通过下游整合获取价值 充分利用现有资产建立发展基础;关于宝钢剪切业务合作伙伴的建议;已进入国内市场的海外企业将是最适合的合作者根据三大标准评估合作伙伴的类型;绝对控股符合宝钢贸易公司的业务发展目标 也受到其相应能力的支持;对合作伙伴数量的决定需要进行多方面的考虑;; ;各地市场地位 由于成为企业家而获得较大的工作动力 了解消费者的需求 使特许授权人以有限的投资获得稳定的收入 更好、更快的市场普及率 品牌认知得到增强 关键能力得到提高（如：采购能力）;当市场更加成熟时，可以把电子业务模式作为一种方案举例：美国钢铁;对宝钢剪切服务中心服务内容的建议;套餐式服务（一）多元化采购并将宝钢指定为优先的供应商;;;;;;组织架构设计的考虑因素;;;因此，方案1需要进一步的讨论;在地区性架构下进行下一步组织结构设计的要素（一）管理层目标;在地区性架构下进行下一步组织结构设计的要素（二）灵活性和可行性;导致三种方案有待进一步评估;每种方案都各有利弊（一）但方案3最为理想;确保剪切服务今后可以划分出行业组合;建议的组织架构设计;;;管理原则;不同层面的角色与职责划分;;经营原则;;对剪切加工服务业务核心流程的关键建议;销售;核心流程（二）客户开发 – 共同参与的销售会议;核心过程（三）客户开发 – 客户推介与激励计划;矿业组织设计具体方案;矿业战略要点回顾阶段一的主要结论和建议;大而分散的市场利于宝钢整合;宝钢的铁矿石贸易是个多方博奕的局面竞争，制约，合作和利用并存;若充分发挥协同/规模优势，宝钢能达到~10%的成本优势;组织设计考虑标准细节：内部驱动因素;内部矿业资源分散，流程冗余低效 未充分发挥宝钢的协同和规模优势 宝钢面临的主要挑战是销售和服务;有三种组织设计方案可供选择;确保与钢厂的目标一致及协调工作;;资源分散 机构重叠，内部竞争 规模和协同优势未充分展现;推荐将宝矿作为一外部的伙伴中间商;管理原则;;主要业务原则;矿业业务主要流程;;电子商务与传统钢铁贸易的链结关键信息综述;多数电子商务致力于降低交易成本，提高供应链的运作效率;;如何解决流动性的不足？众公司纷纷采用不同对策;市场流动性的估计;对宝钢贸易电子商务的战略初步设想;电子商务与传统钢铁贸易的链结