某项目计划管理思路研讨教材.ppt

项目计划管理思路研讨;议 题;房地产计划体系;项目计划管理框架;我司计划管理现状;;两大阶段，分级管控;如何滚动？;;;;分级考核;节点完成确认;节点完成确认;节点完成效果评估;分级考核——关键节点考核;关键节点考核流程;分级考核——专项及滚动计划考核;专项及滚动计划计分方式;专项及滚动计划计分方式;滚动计划考核流程;绩效应用;计划监控——计划报表与计划会议;关于计划管理人员的问题;议 题;计划1.0版管理流程;计划1.0版管理流程;关键节点2.0版管理流程;关键节点2.0版管理流程;关键节点2.0版管理流程;周跟踪;关键节点2.0版管理流程;主项计划2.0版管理流程;主项计划2.0版管理流程;示例;专项计划管理流程;月度滚动计划管理流程;每月26日前（2月份，需要提前2天），建筑项目部指定人员根据《项目工程施工进度计划及考核表》标准模板，按规定内容与编制要求，编制下月施工进度计划； 月进度计划考虑现场实际进度，结合结合集团关键节点要求，若滞后集团关键节点，需在月度计划中逐月体现赶工目标； 月进度计划全面筹划项目现有资源，综合考虑需成本、采购、设计、报建等各方面的需求; 建筑项目部项目经理牵头组织生产经理、技术总工及核心施工管理人员，讨论次月施工计划内容、需要那些资源、需要的资源归口集团那个部门协助解决等问题； 经过讨论达成一致后，由生产经理完善次月工程施工进度计划及考核具体内容； 建筑项目部需在27日前完成内部确认定稿的计划;建筑项目部内部会审确认计划后，地产工程副总审核； 没有工程副总的地产公司，暂由地产工程技术部经理（或主管）审核； 为了加快进度，地产分管工程的副总或地产工程技术人员可参与建筑项目部计划会审，一并确认施工计划； 地产公司需在每月28日前审核完成所在区域各建筑项目的施工计划并上报集团工程管理中心;工程管理中心在每月1日前完成各地产公司上月工程进度计划考核，并审核完成本月月度滚动计划 ，并发给相关职能部门编制下月计划;其它职能部门根据工程施工进度计划及资源配合要求，结合部门工作安排，分项目编制专业滚动计划，分《月度采购计划》、??月度工程分包计划》、《月度设计出图计划》、《月度开发报建计划》； 职能部门汇总各项目月度滚动计划，形成部门月度滚动计划，并与每月3日前提交总裁办汇总;每月5号前，由总裁办组织月度计划协调会，对上月计划完成情况进行回顾和评估，并研讨下月计划； 工程中心、设计中心、成本中心、采购中心、总裁办、各地产总、地产副总、总助、建筑项目经理参加会议； 建筑项目经理讲解下月计划和主要目标，集团领导对各项目下月的进度安排进行质询，各职能中心承诺资源配合，确定计划 根据协调会决议，完善修订计划并于6日前颁发;月度滚动计划跟踪;月度滚动计划考核;下阶段工作; 感谢参与！