沃尔玛与国美电器财务战略案例.pptx

Wal-Mart Stores Inc与国美电器财务战略比较分析 ;背景资料介绍 1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店股票价格年均增长率高达27％； 整个80年代，销售额年均增长速度在20%。 全美投资回报率最高的企业之一，投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也32%。 近年来一直雄踞世界500强前10名之列。 1979年，完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。 ;沃尔玛在北京开店选择石景山; 竞争优势类型 ;竞争战略 ——全面成本领先;;方向战略——集中于一个产业的成长型战略;沃尔玛的战略制定;职能战略 ——核心能力;薄利多销;顾客满意;不断创新，追求卓越 Strive for Excellence Swim upstream 尊重个人 Respect for the Individual 注重长远利益 ;职能战略 ——营销战略;职能战略 ——财务战略;沃尔玛如何实施“核心能力”？; 采取独特的省钱之道降低费用------尽量节约用于新商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支出。 例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。 例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够洗澡，但没有星级。 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送(存货补充)能力;;;竞争优势;沃尔玛，顾客永远是对的;沃尔玛客户服务的七大措施 （1）日落原则 （2）200%满意 （3）收银七步曲 （4）迎宾员设立 （5）委屈奖 （6）顾客也有姓名 （7）顾客总是对的 ;;;;国美电器财务战略分析 ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;国美电器财务战略分析 ;;;;;;;XX大买场收费明细;;成功-------三板斧; 1、房地产开发 房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。 从1993年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业, 提高现金的获利能力和投资报酬率，实现??大的价值增值。 黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。 ; 2、资本运营 2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。 让黄光裕在富豪榜上一举登顶的是他在2004年6月7日在香港做的一笔他一生中最赚钱的生意：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。 ;;;; 上游价值链经营的财务解析 1、低价采购 国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。 ;; 3、与供应商合作推出专供机 国美采购无一例外地向所有到场厂家提出了一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。; 4进场费 进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商年销售额的5%-10%，这个比例非常高。 在中国，进场费是不可能取消的，没有进场费，零售商无利润可言。一则是供应商愿意为通路支付费用，二则是取消进场费后，货品成本会被透明化，这是供应商所不愿意看到的。;;内部价值链经营的财务解析 国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。 1电器配件和白家电销售 卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比