第3章供应链绩效的驱动因素与测量指标.pptxVIP

第三章 供应链绩效的驱动因素与测量指标 Supply Chain Drivers and Metrics ;第一节 供应链绩效的驱动因素;库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。改变库存策略能大大改变供应链的效率和响应性。如服装的库存。 运输：使供应链上的库存实现点到点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式的绩效特点不同。运输的选址对供应链的响应性和效率有较大的影响。 信息：包括关于整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响其他各个因素。 采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。摩托罗拉将大量的生产外包，旭电采用两种方式（响应快/高效的采购）来响应成本和响应性需要。;定价：决定在供应链上的公司如何为商品和服务收费。定价影响买方的行为，从而影响供应链绩效。 供应链管理：包括运用物流和跨职能驱动因素来增加供应链剩余。近年来，虽然物流仍然是一个重要部分，但供应链管理日益集中在三个跨职能驱动因素上。 这些因素不是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。;第二节 驱动因素的框架结构;;沃尔玛的例子：竞争战略——成为一个可靠的、低成本的零售商，提供多种大规模的消费商品；决定理想的供应链战略——不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨功能部门驱动因素来获得这种供应链绩效。对于库存这一驱动因素，沃尔玛通过保持低水平库存来维持一种有效的供应链。例如，沃尔玛率先采用交叉装卸（Cross-docking)，这种系统的库存不是存放仓库，而是从制造商运送到商店。这些运输在配送中心（DC）只作短暂的停留，然后转移到运送到商店的卡车上。这显著地降低库存，因为产品只在商店堆放，而不是在商店和仓存里都存放。对于库存，沃尔玛优先考虑效率而不是响应性。;第三节 设 施;三、设施决策的组成; 并被迅速地装到运到商店的卡车上。每个运往商店的卡车装载多种产品，有些来自每辆运入的卡车。对每个仓储设施，厂商必须决定每个设施要储藏的产品。;四、有关设施的测量指标;产品品种（Product Variety）：测量设施中处理的产品数目或产品族。处理成本和流动时间可能随产品品种增加。 最前20%的SKU和客户的产量贡献：测量设施处理来自最前20%的SKU或客户的产量占总产量的百分比。最前20%贡献80%产量的80/20结果代表着从关注把用于处理最前20%的过程和剩下80%的过程分开的设施中受益。（SKU—Stock Keeping Unit最小存货单位 ） 处理/启动/关闭/闲置时间：测量设施在处理的单位的时间、处理单位的启动时间、因为关闭不可用的时间或没有要处理单位的闲置时间所占的百分比。 平均生产批次（Average Production Batch Size）：测量没个生产批次中生产的平均数量。大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存。;五、响应性和有效性的总体权衡;第四节 库 存;二、库存在竞争战略中的作用;三、库存决策的组成;安全库存：是需求超出预期的情况下持有的库存；被持有来应对不确定性。如果世界完全可以预测，则只需周转库存。然而，因为需求不确定，并且可能会超出预期，公司持有安全库存来满足意外的高需求。在决定持有多少安全库存时，经理人员面临一个关键决策。例如，玩具零售商必须为假期购买季节计算安全库存。太高会销售不出去，打折；太低会损失销售。因此，选择安全库存涉及到拥有太多库存的成本和因持有的库存不够而损失销售的成本之间的权衡。 季节性库存：是为应对需求中的可预测的波动性而建立的库存。公司低需求期使用季节性库存来建立库存，为高需求期存储这些库存，这时公司没有足够的产能生产所有需求的产品。在决定是否建立季节性库存时，经理人员面临关键决策：如果建立季节性库存，要决定建立多少这种; 库存。如果一个公司能以低成本来快速改变生产系统的生产速度，那么它可能不需要季节性库存，因为生产系统能调整适应高需求时期，而不产生大量成本。然而，如果改变生产速度是昂贵的，那么公司建立平滑的生产速度并在需求低的期间建立库存的做法是明智的。因此，供应链经理在决定建立多少季节性库存时面临的基本权衡是：持有额外的季节性库存的成本Vs拥有更多柔性的生产速度的成本。 产品的服务水平（Level of Product Availability）：是从库存持有的产品来准时服务的需求占总需求的百分比。高水平的产品可获得性提供高水平的响应性，但会因为持有一批库存而增加成本。相反，低水平的产品可获得性降低库存持有成本，但会导致不能准时服务的客户的百分比较高。因此，决定产品的服务水平时的基本权衡问题：增加;四、有关