第3章项目的组织和团队管理.pptxVIP

;; 3.1.1职能式项目组织;优点 不打乱原有部门结构和隶属关系； 技术专家可以被不同的项目所使用； 同一部门的专业人员在一起易于交流； 可以保持项目的连续性； 专业人员的晋职有保障。 缺点 项目往往难以成为职能部门工作的焦点； 缺乏对客户的关注，与客户沟通困难； 项目人员积极性不高； 职能孤立使跨部门交流沟通比较困难。 ;;优点： 项目责任明确； 命令单一、决策速度快； 易于沟通； 可充分发挥团队合作优势； 决策及对客户的响应较快； 缺点 资源重复配置； 不利于成员的职业发展； 易与母体组织的规章制度发生冲突。 ;;项目经理权力; 优点 具有较大柔性和灵活性； 充分利用人才； 对客户和公司内部响应快捷灵活； 加强了部门之间的横向联系。 缺点 权力冲突； 责任不够明确； 资源争夺； 多头领导。 ; 虽然矩阵式结构兼有了项目型和职能型的优势，但在实践当中，矩阵式是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高: 第一是权责分配；第二是绩效考核制度；第三是人员的素质。 在不成熟的组织中采用矩阵式，由于工作结果的考核缺乏客观的评价体系，项目成员很容易会在双重领导的压力下无所适从。比较成熟的组织主要依赖于管理系统，具有成熟的分权和责任制度，客观的考核评价体系，人为的因素较小，员工对自己的业绩有准确的预测，在作行动抉择时较客观合理。;;项目组织形式的选择;;项目经理的职责;;成功项目经理的特质;性格： 意志坚强 自信、具有进取心 遇事沉着、冷静、果断、敢于负责 热情开朗 善解人意、关心他人 品德： 诚实正直 牺牲精神 宽厚善良 ;管理者风格的划分;;指挥型;支持型;;;3.3.1 项目团队的定义;团队和群体之间的区别;团队的特征（高效）;一、组建队伍。 一个团队的人数一般控制在5-12为宜。规模增大会导致低效率。 团队的人员选择一方面是专业技能，另一方面是角色能力。;团队成员的角色; 团队的成功在于成员角色的异质性，亦或能力上的互补性，而不一定每个人都是明星。成员的相似性越大，团队效率越低。;贝尔宾（Belbin R Meredith)的团队角色理论;;; 者项目团队成员之间人格特征的相似与不同和他们各自的团队角色会影响团队行为的动力和产出。 显然项目经理无法改变团队成员的个性特征，因而分配和平衡他们在团队中的行为角色变得十分重要。 注意团队成员的人格特征与团队角色倾向之间的和谐。 团队角色的分配不是按照1：1的比例分配的，可以有些重叠。;;;;;;二、规范运作，制度管理;四、建立规范和公平的绩效评估与激励体系 绩效管理、标杆管理、竞争机制 五、培养相互信任精神 六、加强沟通 七、民主参与、有效授权 毛泽东和李德在军事指挥上的区别 八、学习与提升 九、获取上级主管的支持;2.3.4 团队形成的规律;;形成阶段;震荡阶段;规范阶段;表现阶段