6组织设计与人员配备.pptx

有关组织的名言 良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 ——彼得·德鲁克 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆——二十世纪最可怕的创造物是组织；——有组织作主,你还怕什么呢?第六章 组织设计与人员配备第一节 组织概述第二节 组织结构设计第三节 人员配备第四节 组织力量的整合第五节 团队组织第一节 组织概述1、 组织的含义①Organization：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。②Organizing（组织管理/组织职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。2、组织结构的含义 是描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系。组织结构图例3、组织工作的含义及其特点含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。特点： ①是一个过程； ②是动态的； ③要充分考虑非正式组织的影响。4、组织职能的内容①组织设计；②组织规范；③组织运行；④人力资源管理和组织变革等。5、组织管理的任务规定每个人的责任规定各成员之间的关系调动每个成员的积极性6、组织职能的重要性①执行计划职能的手段；②是生产的第四要素；③组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）。第二节 组织结构设计一、组织设计的任务、依据与原则二、管理幅度、管理层次与结构形态三、常见的组织结构一、组织设计的任务、依据与原则（一）组织设计的任务 （1）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化 （2）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件 。（二）组织设计的依据战略环境技术规模与组织所处的发展阶段（三）组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等原则统一指挥原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则精简高效原则双重领导的两种形式越权指挥越级指挥ABCDEFG二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构影响管理幅度的因素①工作能力：上下级的能力②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理实务的多少。③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。1416186425664102451240964096幅度=8作业人员=4096管理人员（4层）=585幅度=4作业人员=4096管理人员（6层）=1365管理幅度举例现有100名操作工，基层管理者的管理幅度是10，中层的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？二、管理幅度、管理层次与组织结构形态管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构厂长副厂长副厂长36个生产工人36个生产工人扁平组织结构示意图 小组长 小组长 小组长 小组长 小组长 小组长6个工人6个工人6个工人6个工人6个工人6个工人 锥形组织结构示意图厂长副厂长副厂长车间主任2车间主任4车间主任1车间主任3······ 扁平型组织与锥型组织的比较扁平型组织：优点：①信息传递快；②信息失真度小； ③有利于下属积极性主动性的发挥。缺点：①不利于管理者对下属的有效指导和监督； ②主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中 最有价值的信息。锥型组织：（基本相反）三、常见的组织结构直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制 （一）直线制结构 组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。 总经理车间主任1车间主任2车间主任3车间主任4班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构示意图 直线制结构的优缺点优点： 结构设置简单；有利于集中领导，统一指挥；权责分明；管理费用低。 缺点： 管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理；不适用于较大规模企业。 （二）职能制结构 组织内除直线主管外，还相应设置职能部门，这些部门都有权