KPI体系基本原则综述.pptxVIP

020114机密培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。020114内容体系基本原则综述制定操作细则020114关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面020114制定/修改关键业绩指标流程1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同4. 制定计划 采取行动3. 进行经营业绩审核根据需要加以修改9月中旬10月底1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程集团/省公司战略目标第一周第二周第三周第四周第五周主要活动明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要成果目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿纳入日常管理的业绩指标体系频度年度年度年度年度IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用020114制定/修改关键业绩指标流程各部门角色负责执行*协助/提供数据决策1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同3. 进行经营业绩审核4.制定计划 采取行动根据需要加以修改1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程人力资源部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素发展规划部关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收计划财务部分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助了解所需数据的可获得性协助确立关键客户服务指标营销服务中心网络中心协助确立网络服务质量指标管理**总经理公司各部门 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标战略/策略侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额020114制定关键业绩指标可从四方面考虑说明目标关键业绩目标范例侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益财务/效益确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象员工管理就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门020114第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第一步：确定业务的价值树第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标总经理 部门2总经理 部门1总经理 对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大一般以投资资本回报率()为分析起点业务单元1经理 业务单元2经理 ...020114通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系相关本地网示意（ ) 责任部门价值树影响方面实际收入（营销服务中心总经理）帐面收入-坏帐-直接营销成本（营销服务中心总经理）贡献（营销服务中心总经理）按预算确定的网络成本（固定）-网络和维修成本（网络中心总经理）贡献/净营运资产（本地网总经理）+成本（超预算