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中层治理者的时间治理 一、案例分析：经理的半个工作日 【案例】 经理于上班途中已经打算一到办公室 , 就着手草拟下一年度的部门预算； |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载.  9 点整：经理准时走进办公室，由于觉得到财务部门取数据比较麻烦，就临时不想拟草案，于是就开头整理办公桌，以起到以身作就的形象； 经理去扔垃圾的时候，遇到了总裁办公室的秘书小王；小王问道： “老总正在找财务部经理，你看到经理了吗？”经理又给经理打，告知老总正找他； 点 30 分：经理花了 30 分钟把办公室整理得有条不紊； 他满意地想休息一下， 顺手掏出一支烟； 无意中看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人， 于是情不自禁地拿起报纸来； 点 30 分：当把报纸放回报架，已经 10 点半了；他稍觉心安，正襟危坐预备开头工作； 就在这时，一位客户打来投诉；经理连说明带赔罪地花了 20 分钟时间，才让客户平静了愤慨；上卫生间回来又加入办公室同事的“上午茶”； 10 点 50 分：回到办公室，他果真精神焕发，满以为可以开展工作，一看表： 10 点 50 分！距离开部门联席会议只有 10 分钟，于是打算将草拟的工作留待明天； 正预备锁门时， 接到来出差的高中同学的打， 说是中午设了饭局， 请他务必参与，并请他帮买返程的机票；经理答应了买机票的事，正在由于时，同学说： “中午 12 点半，××饭馆见；”他糊里糊涂地就答应了，最终锁上办公室的门，就朝 会议室走去； 经理的半天工作就终止了； 从案例可见， 经理半天的工作容实在是不能以量化的指标来衡量， 由于不善于做时间治理，导致方案的工作无法完成； 详细而言，可以从人缘角度和绩效角度分析其治理才能； 人缘角度 从某种意义上说，经理与下属和同事的关系都不错，也具有较强的亲和力、 合作力，从人缘角度来讲，应当算一个好人； 绩效角度 |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 衡量企业成败的重要标准是利润，衡量治理者好坏的重要标准是工作绩效；所谓绩效， 就是治理者为公司制造了什么成果； 经理的职位是部门经理， 绩效考核里没有打扫卫生、帮忙总经理秘书打、看报纸、 喝咖啡；接客户的投诉在他的绩效考核里可能有， 但是权重却有待争议； 所以， 尽管他没有迟到， 但是做的工作没有绩效，也不能称为一个好的治理者； 时间是不行储存的， 而且是单向的， 在单一的时间里， 完成一件工作就不行能完成另一 件工作，案例中的经理， 把时间都用在不重要也不紧急， 或不重要但很紧急的事情上， 而重要紧急的事情却没有做，最终导致治理的失败和没有绩效； 二、时间治理之艾森豪威尔原理 作为治理者， 假如没有为公司制造任何绩效， 那么必定不是好的治理者； 想要成为合格的治理者， 肯定要学习时间治理的原理； 即使每个人的时间相同， 但产出却不肯定相同；在企业中比较常用的时间治理方法是：艾森豪威尔原理、打分确定任务的工具； 艾森豪威尔原理 图 1 是艾森豪威尔原理示意图； |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载.  图 1 艾森豪威尔原理示意图 从图 1 可见， 艾森豪威尔原理是一个坐标系， 横坐标是事情的紧急性， 纵坐标是事情的重要性，包括四个象限：很重要也很紧急、很重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不 紧急； 作为治理者，每天要处理的事情许多，想要确保取得最大的绩效，成为称职的治理者， 就必需学会用这个坐标系； 最根本的工作是先做坐标系上面的事， 即做很重要也很紧急、 很重要但不紧急的事，有时间再做坐标系下面的事情； 打分确定任务 对治理者来说，把握艾森豪威尔原理特别重要，也可以通过打分确定任务的轻重缓急； 打分的详细步骤如下： 第一，把要做的工作排列出来； 其次，按重要性打分；例如，特别重要的得 2 分，可有可无得 1 分； 5 分，重要的 4 分，不很重要的 3 分，不重要 第三，按紧急性打分；例如，特别紧急的的 2 分，可以推迟的 1 分； 5 分，紧急得 4 分，不很紧急的 3 分，不紧急 第四，汇总打分结果； |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载.  任务 召开部门会议 重要性分数 2 开头时间 完成时间 制定明天工作方案 5 接待一个老同学 2 给外地客户打 4 到门诊部看病 5 与同事聊超级女声 1 向总经理汇报工作 3 【案例】经理的工作表单经理确定任