人力资源基础工作.pptxVIP

人力资源基础工作;基础工作的管理定位;人力资源基础工作;为什么要讲组织机构设置？;第一节 组织设计;组织设计;二、组织设计的任务;三、常见的组织结构形式;（一）直线制 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。;;（二）直线职能制 特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。 具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； 具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。 优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。; ;事业部制—分权制结构 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。 事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 ;事业部制的优缺点;（三）事业部制组织结构;产品部门化（事业部）结构图;区域部门化（事业部）结构图 ;矩阵制组织结构;总经理;多维立体组织结构;模拟分权组织结构;一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。 特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。 优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来） 缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 ;模拟分权制 ;分公司与总公司；子公司与母公司;企业集团;企业集团的职能机构框图;独立型组织职能机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。 智囊机构及业务公司和专业中心 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。 非常设机构 ;linjar;五、组织变革与发展;组织设计;组织能力设计：;影响和制约组织结构的因素;复杂稳定环境;对企业部门的划分及其结构模式的选择;1、组织扁平化。 2、组织结构的分立化。 3、组织结构的柔性化。 4、组织能力建设。 ;智慧 信息 思想