人才储备方案.pdf

SM事业部人才储备草案（讨论稿） 在商业竞争日益充分的今天， SM要做“百年企业” , 保持基业常青，企业管 理就必须后继有人 . 这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。 企业最重要的资产是人力资本， 而非其他， 正是基于这种考虑和认识， 高层应把 人力资源管理放到了战略的高度。 所谓战略性人才储备， 是指根据企业发展战略， 通过有预见性的人才储备、 培训和岗位培养锻炼、 严格考核和评估， 择优任用安 置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。 若想快速发展壮大， 就必须 进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。 为加强人才梯队建设， 建立人才储备长效管理机制， 进一步推进企业超常规、 跨 越式发展的战略目标 . 一、 人才梯队划分与储备对象 1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监 ( 含）及以上人员均为一级梯队人 才。其主要来源是部长级人员 . 凡是有潜力在 1— 3 年内发展为一级梯队的人才称 为 A 库人才。 2、二级梯队： 各部门主管均为二级梯队 . 其主要来源是副部级与科级员工。 凡是 有潜力在 1-3 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才。 3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源 是副科级和基层员工 . 凡是有潜力在 1— 3 年内发展为三级梯队的人才称为 C库人 才。 4 、本方案主要针对 B 库人才的储备实施 . 二、 储备岗位和数量 1、 岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类： 品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物 流管理人员、 市场规划管理人员、 生产管理人员、 财务管理人员、 人资管理人员、 其他支持类管理人员 . 2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数 1 / 9 量。岗位价值相对高低根据各岗位 PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的 人员流失情况以及市场上获得该岗位的成本确认。 高 人资管理人员 岗位价值 销售管理人员 计划分析管理人员 品牌管理人员 市场规划人员 研发设计管理人员 生产管理人员 数量 1-2 人 数量 2 人 其他支持部门 物流管理人员 —— 数量 1 人 数量 1-2 人 高 低 招聘难易程度 部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位