企业战略与薪酬管理.pptx

第二讲;主要内容;第一节;一、战略的定义;二、企业战略;企业战略是外部竞争策略和内部管理优化的组合。 对外而言，是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法 对内而言，是选择并实施企业最优经营管理方法。;三、企业战略的类型;四、企业战略研究的基本问题;1、行业选择;2、产品和业务选择;波士顿咨询集团增长率/市场占有率矩阵（Henderson,1970）;3、定位;4、竞争方式选择;华为真相--在矛盾和平衡中前进的“狼群”;（2）“把客户震撼，把合同给我” ;华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。例如，上海研究所租用了金茂大厦(主要负责WCDMA的研发)和信息大厦(主要负责GSM的研发)。金茂大厦2002年上半年的租金和硬件设施加起来花费就达5000多万元，信息大厦租价更高。深圳驻地的封闭式研发中心在深南大道旁的汉唐大厦4—20层，租价同样不菲。而中兴租用的办公楼都是小公寓、不显眼的写字楼。 上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。市场部说：五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 ;2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。 华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！”;（3）价格进攻——击杀对手;（4）“价格陷阱”;华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。 第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱??，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。 ;（5）为了销售，一切都不可耻;办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。 为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。 一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。” ;5、内部管理优化（经营管理方式选择）;第二节;一、为什么要从战略的角度来思考薪酬管理;二、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理;;三、企业战略对薪酬管理的影响和决定;2、企业战略对薪酬管理的影响：;;;;;;第三节;;斯奈尔模型;案例：企业战略与薪酬匹配 ;IBM全面薪酬体系的过去和现在 ;而同样是高科技企业，由于公司所处的发展阶段不同，发展战略不同，亚马逊公司就采取了完全不同的薪酬策略。 在公司高速扩张需要大规模招聘员工时期，广泛的股票期权就是亚马逊的酬薪理念的一部分，目的是为了增强主人翁意识，并在需要尽量保留现金的时期平衡员工的低工资。那些在关键部门（包括信息技术和管理）的人才得到了股票期权，以吸引并留住这些人才。 而在公司进入平稳发展期后，亚马逊又设计出了一套按员工层级（非豁免，职业和管理层）进行调整的酬薪组合，考虑了酬薪的三个组成部分，即基本工资、奖金（签约奖金和服务年限奖金），以及股票期权。然后，公司要决定具体类别和层面的员工所获得的薪水数量和酬薪分配比例，以使得酬薪富有竞争力，从而留住关键人才。 ;例如，非豁免的配送和客户服务人员没有对公司业绩做出太多贡献，因而要给予不低于市场平均水准的工资，否则他们很容易找到其他工作，获得更多的现金酬劳。另一方面，西雅图总部的管理层对风险的承受力更强，在公司中扮演更为重要的角色，对公司业绩的影响更大。因为对他们适用更低比例的工资和更高比例的期权。 ;科龙薪酬战略导向的变化;思考题：