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目 录 一、大田集团绩效管理的目的与范围 二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准 三、大田集团绩效管理的指标体系 一、大田集团绩效管理要解决什么问题（目的是什么） 大田集团绩效管理体系是将集团的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理系统。通过有效的绩效管理，大田集团将主要解决以下三个基本问题： 传导贯彻公司发展战略： 通过绩效管理的流程体系和指标导向，把公司战略思想传达给每个层级的管理者，使得每个层级的管理者明确自己的使命和职责，贯彻执行集团公司的发展战略，抓住公司跨越式成长的历史机遇。 建立管理平台： 落实目标管理MBO（Management By Objective），实行岗位责任制，通过明晰各级管理者的业绩指标及管理责任，建立公司业绩监控和信息传递的管理平台。 完善公司激励－约束机制： 通过完善的绩效管理，建立一个制度性的贡献评价体系，正确评价公司各个价值创造主体的作用，以便合理分配价值（工资、奖金、股权、福利、机会、职权等），不断提高员工的积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。 大田集团绩效管理的组织者为人力资源部，履行绩效管理全过程管理技术支持与服务、管理数据的统计与分析等等职能，并处理其中的可能申诉。大田集团绩效管理的责任人为直线管理上级。 遵照逐级管理原则?? 二、大田绩效管理体系的组织者 申 诉 考 核 直线管理上级 被考核者 人力资源部 技术、方法 数据、反馈 三、大田绩效管理体系的适用范围 大田集团绩效管理制度适用于集团总部，区域、分公司除去试用期员工、未满半年的新员工（不含调岗的原公司成员）和离职人员外的所有正式成员。 一、大田集团绩效管理的目的与范围 二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准 三、大田集团绩效管理的指标体系 目 录 集团绩效管理运行体系采用“分层分类”的办法。根据不同的业务模式和特点，按照分类的思想，将考核对象划分为“业务系统”、“职能部门”；根据不同的管理范围和重点，按照分层的思想，把考核对象划分为“管理者”和“员工”两个层面；将一线员工划分为“操作类”、“速递类”、“客服类”、“销售类”和“行政类”，并构建不同层级、不同工作性质的员工的不同KPI和胜任能力模型，实行分层分类的考核管理。 一、大田绩效管理的运行体系 集团绩效管理体系的日常运行采用MBO（各业务系统、职能部门按各自MBO管理指导书执行）＋KPI绩效考核（按上述绩效管理同期进行）的形式，年终以KPI＋胜任能力考核的模式，综合考评一次。 集团采用目标管理，实行岗位责任制，集中各级管理力量达成战略目标。根据集团发展战略和年度目标，集团各业务系统、职能部门、区域和分公司负责人在年初签订《大田集团经营管理授权承诺书》，并根据《承诺书》确定本系统、部门的阶段性SMART目标计划，组织员工进行讨论，通过目标计划会议推动员工对目标达到一致认同，并确定各级员工、绩效管理周期内的KPI指标，在具体工作实施过程中不断沟通协商，动态地、持续地调整并确定工作计划任务内容。 二、日常绩效管理体系 三、大田绩效管理的运行体系 人员分层分类 考核分类 日常KPI考核 胜任力考核 周期 考核内容 权重 周期 考核内容 权重 业务系统、 部门、 区域、 分公司 管理者 半年度 表 A 60％ 年度 表 B 40％ 员 工 操作类 月度MBO 考核 半年度 表 A 60％ 年度 表 B 40％ 递送类 60％ 40％ 销售类 70％ 30％ 客服类 50％ 50％ 行政类 半年度 表 A 50％ 50％ 年终考核 年度绩效考核结果的平均值×权重＋胜任能力考核结果×权重 附：大田集团绩效评估表 （表 A） ?? 附：大田集团绩效评估表 （表 B） 附：年终绩效综合评价 绩效管理的结果评价采用强制分布的原则，必要时，应加注说明。每考核期末，各考评者需要进行一对一的绩效评价面谈，与被考评者进行面对面沟通，就该阶段工作业绩进行现场评价和反馈。 二、绩效考核的评价等级 类 别 绩效评估整体分值 绩效评估结果描述 人数正态分布比例 E 不称职 低于60分 无法按要求完成工作任务 0－5% D 需要 改进 61分-70分 在工作中出现差错或事故 20－25% C 称职 71分-80分 基本能完成本职工作 50% B 良好 81分-90分 较好地完成本职工作，绩效结果良好 20% A 优秀 91分-100分 创造性的完成本职工作，绩效结果非常突出 5% 四、考核结果的反馈与复