关于激励和满意度的调查.pptx

不能回避的问题  —— 利益与激励;关于激励和满意度的调查;;几个值得思考的问题： 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 什么东西会激励员工努力工作？ 三个案例： 为什么要保证员工的利益？ 薪酬是如何决定员工的行为的？ 满意就一定取得工作绩效吗？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？ ; 无效的激励 —— 我是如何工作的 不是激励的错误 —— 因为我要的比你给的多 不需要激励 —— 劳动力市场决定了我的价值 ;. 一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗;1、什么因素激励员工;个人职业发展的客观性 企业的目标和个人的目标是什么关系？ 是否具备个人的目标期望和实现的条件？ 组织中是谁决定我的前途？ 达求个人期望目标的可能性有多大？ 个人的延期收益是什么？;工作承??提供发展机会;当期收益取得的现实性 个人的当期收益是什么？ 短期内个人收益增长的可能性？ 通过个人努力改善当期收益的可能性？ 当期收益与个人当前生活的保障关系？ 如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得到补偿？ ;2、利益共享才是激励;3、现实管理的困惑;二、满意度是什么;1、工作满意度是工作动机最显著的结果;赫茨伯格的双因素理论; 双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素： 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展 ;内因取向型工作动机与过程取向型工作动机;2、何为工作满意度;工作满意度的影响因素 ;工作满意度的不同形式;积极的工作满意 一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，他试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形式的一个有机组成部分。 稳定的工作满意 一个人觉得对工作满意，但是被激励去维持抱负水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力。所以抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。;屈从的工作满意 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状态。 屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的适应性和运行效率的降低相关。;建设性工作不满意 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标定向和改变工作环境的动力。 消极作用： 人员不稳定 怠工 积极作用： 组织变革的参与和推动 对建设性不满事物的差别目标的设定;固定的工作不满意 一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平，但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排除会有病态的发展。 虚假的工作满意 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范，被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产生虚假的工作满意;三、激励是现实与管理的技巧;; 有效的激励计划——利益激励 三个问题： 员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？;有效激励利益回报机制;激励性薪酬计划的优点;当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作； 激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的一种方式 关键： 员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的动态平衡; 1、计时制员工的物质激励 建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上;缺点 不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业文化 难于确定合理的计件工资率 不适用情况 质量比数量更重要时 技术变化频繁时 交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时;个人奖金 向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本工资的一种补充 奖金的确定 个人生产的产品单位数量 成本的节约 质量的提高 其他绩效标准;集体计件制 在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖金