做好部门经理需要的6大技能.pptx

6大技能做好部门经理;;大 纲;第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理;3、绩效管理发展的演进;;5、为什么企业绩效管理推行不成功;外部环境 内部条件; 7、考核内容通常分为三类;8、企业通常考核类别的权重; 9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评;10、可量化指标的KPI ;11、 KPI绩效考核表;12、设计、提取KPI指标的六大方法;13、BSC平衡计分卡的指标;指标 分类;方法二： 战略目标的分解;方法三：从岗位职责中提取;方法四：利用客户流程关系图分析; 方法五：标杆基准法; 方法六：驱动战略的KPI设计法 从职能驱动 从流程驱动 ;14、指标属性的五个方面;15、案例：司机考评指标表;分别以下面三个方面说明： 考核类别的权重： 考核项目的权重： 各部门考核结果的加权： 方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数 ;17、如何做到考核结果排序的科学与公平;18、关于KPI目标设定的三种方式; 关于绩效面谈的技巧 ;19、考核的类型和周期;20、绩效面谈常见的八大问题;21、绩效面谈的基本要求;22、绩效面谈的准备工作; 23、绩效面谈的目标;;25、自我中心效应;26、优先和近期效应;第二讲  如何分析与解决问题;1、什么是问题;2、问题的层级 ;我把钥匙忘在房间里了 机器控制开关失灵了 她的表情非常沉重 这个月她被客户投诉了3次 灯泡不亮 消防通道放置杂物已经被堵塞 电脑硬盘掉在地上了 ;4、思考的空间;领导人的思维比较;5、思考问题的盲点; 我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。 －－爱因斯坦;过去的经验 （A+B=AB） 我们注意力的导向 （小明游戏） 参照物 ;分析问题的方法工具： （1）WHY－WHY分析法 （2）金字塔分析法 （3）鱼骨图分析法 （4）奖惩因子分析法 解决问题的方法工具： （1）脑力激荡法 （2）决策评估法 ;9、举例：WHY－WHY分析法;10、WHY-WHY分析法案例; 1.适用于解决所有的问题 2.最多不要超过5个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为?? 4. 答案越显而易见，解决越容易，成本也越低 5. 答案必须是自己职责范围之内可以实施的 ;1、金字塔理论的由来： 金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡公司的第一位女性顾问巴巴拉·明托在70年代提出来的。 2、金字塔原理是先从结论说起,再说中心思想,然后再向前推演的逻辑。运用金字塔分析法是为了避免思维混乱，保持一个理性的正确思考。 ;;14、分析问题的方法工具三：鱼骨图分析法;为 什 么 变 速 器 气 密 不 好;16、分析问题的方法工具四：奖惩因子分析法;17、奖惩分析法案例—移动通信;18、奖惩因子分析法;19、思考题：分析问题的四种方式研讨;1）头脑风暴法演进（一）----名义群体法 2）头脑风暴法演进（二）----逆向思维法 3）头脑风暴法演进（三）---循环思维法;21、评估对策的方法;22、【人】的问题的四种发生类型; 邓勇是85年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。 经理张华入职刚半年，由于上级昨天一直在等待小苏打成分的检测报告，今天早上一来上班他分配邓勇尽快检测和写出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室” 张经理该怎么办呢？ 小组研讨： 1）张经理如何管理邓勇这样的员工？并让邓勇如期完成工作呢？;24、人的问题分析与处理方法;25、如何将工作计划和对策落实;第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段;1、授权的意义;2、授权的5项原则 ;3、授权的类型; 4、没授权的原因与对策;5、何种工作可授权;6、授权的层次;7、授权的步骤;8、反授权与应对措施;1.工作中如何避免部属反授权？ 2.工作中什么情况下可以越级授权？ 3.工作中如何养成授权的习惯？;10、控制的意义;控制的功能是什么？ 监视