公司市场营销部三年职能规划.pptx

市场营销部三年职能规划 (2010-2012);;引子： 2009年的最重要的工作是抓好销售，没有实实在在的销售业绩的保证，其它一切工作都将是无源之水、无本之木； 加强一线的力量，保证一线获得尽量好的资源支持也成为我们工作的重点； 2010年开始，我们将在做好销售工作的同时，进一步加强部门建设。 我们认为：部门职能规划的要点不是面面俱到，关键在于找到部门职能中的强化部分，并且有落实改进的实际抓手。 ; 加强部门整体协作能力; ; 在现有条件下，不断完善部门管理制度和流程，使之规范化、系统化。 抓手：重点抓好销售过程中的制度管理、流程管理，对涉及供应商选择、优惠折扣处理、活动营销等部分加以重点建设落实。; 对于市场营销工作中的市场观察与分析能力、产品认识与建议能力、营销方案策划能力、销售现场控制管理能力、活动组织协作能力等加以重点改进和提升。 同时，对一些特殊类型的专业系统能力，如商业招商、运营能力等也要重点建设。; 建立人才梯队和培训机制，既要加强部门内部人员建设，又要努力充实一线市场营销力量。 抓手：利用我们项目、区域的不断扩张的机会，加强新老人员的现场工作机会，无论是新丁还是老将，都要有在一线战斗，在总部强化的过程。在一线的工作特别要加强。做到每一个人都能上阵。 （士兵突击：让每一个兵都成为兵王）; ;现状与职能;;;SWOT分析;品牌职能发展规划——具备整合品牌推广能力和全集团品牌管理能力;市场策划发展规划——具备大营销能力的集团策划中心;三年期职能规划——品牌（设定前提2010年成功上市）;三年期职能规划——市场策划（设定前提2010年成功上市）;三年期职能规划——人力资源规划; ;序号;现有项目需要持有招商体量， 近10万平米，体量巨大。;序号;长期持有经营资产价值，按折算均价测算 超过8亿多，资产沉淀巨大。;短期目标：梳理存量资产、支持散铺销售和主力店招商、提供专业策略服务； 中期目标：理清权责、明确主体、培养团队、组建落实； 远期目标：统筹资产、专业运营、资本运作，并与集团共同发展壮??。;景瑞生活广场：自持面积招商、散铺销售，整体包装推广及基础运营管理； 徐汇新城商业：商业氛围包装、散铺销售支持； 嘉城商业：策划、定位、包装、销售、持有物业招商，及后期经营管理； 舟山HOPSCA商业：市场调研、业态定位、产品组合、设计规划、策划推广及主力店预招商等； 重庆蓝溪谷地商业：业态优化、工程改造、包装推广及销售支持，主力商家谈判、后期运营维系； 太仓荣御蓝湾、常州曦城商业：市场调研、业态定位、面积分割、策划推广及销售支持，主力店预招商及后期维系； 湖州、天津北辰与宝坻项目商业部分：市场调研、业态定位、体量论证、面积分割、商家意向及销售支持。;重中之重;重庆蓝溪谷地商业：商业氛围的包装、营造，整体商业的策划与定位，主力商家的谈判与签约，分割散铺的销售与维护，因散铺较多、当前商业氛围薄弱、投资者信心不强等，需要引入专业管理经营公司，打消投资者的顾虑，加快散铺销售。 太仓荣御蓝湾商业：短时间内不利销售，需要持有招商运营，因体量较大，达到8000平米，现有商业氛围较弱，需遵从商业规律进行操作，落实具体分工与责任主体，一方面提升其附加值，同时与小区高档形象保持一致。;完成短期目标； 积累商家资源，与重要商户建立战略性合作伙伴关系； 整合上下游供应商资源； 公司架构模型确定及组建正式启动； 资产管理公司发展方向和功能目标明确； 商业地产定位、设计、策划、销售和招商结合明显； 商业地产与金融服务联动准备。;重点项目;重点工作;全面承担商业地产拓展/开发/销售/经营的业绩责任； 保全增值现有商业物业资产，并有效实现新的商业地产项目的开发和运营，实现集团总体的战略目标； 提高原有商业物业的增值潜力和盈利能力，同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点； 全面整合上下游外部专业机构和资源，为集团商业地产操作提供能力和管理上的保障； 商用物业资产全面资本化运作，为整个集团随时提供资金周转或战略发展储备上的支撑。;发展过程及前景;因各项目的进展不一致，而且工作内容要求存在差别，故当前建议以“项目部分区负责制”组织人员架构。;项目A： 是指上海本市及商业体量规模较小的项目，由市场部商业组直接操作执行，或是与项目公司现有营销人员联合操作； 包括：宝山生活广场、嘉城商业、徐汇新城商业与天津项目。 项目B： 外市或规模较大的项目，需要整合当地资源，配置专门商业 人员，实行双重管理。 包括：太仓商业、重庆商业 、常州商业、舟山商业。;当前人员需求配置及作用;中长期人员需求配置;中长期人员配