华为研发项目管理精髓_新能源检测技术材料化学元器件汽车电子热分析实验室仪器温度研发工程师试验硬件质量检测.docVIP

华为研发项目管理精髓 1 基于流程的产品开发项目管理 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。 华为的产品开发流程有6个阶段： 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期管理阶段 IBM指导设计了产品的开发流程后： 概念和计划阶段比原来的流程周期长 重视概念阶段对产品的定义 重视各领域策略的制定 重视计划阶段对技术方案的制订 重视各领域实施方案的制定 后来华为公司经过几个PDT项目的验证，整个产品开发项目的周期缩短了。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2 对于产品开发项目实施端到端的管理 在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理 “端对端”的产品开发模式 产品开发项目不仅是技术体系一个部门的工作 需要其他部门参与形成跨部门的合作 共同完成产品开发目标，保证市场的需求 为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的，项目经理则是这个团队的领导。 3 建立跨部门的项目管理模式 在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人。 没有项目经理的弊端 项目成员沟通不顺畅 产品开发周期和竞争对手相比较长 这种按职能模式进行产品开发的现状亟待改变 矩阵式的管理模式 引入IPD 职能部门经理更关注培养部门的能力 培养部门人力资源规划 培养部门技术的规划 开发部门的管理体系建设 向PDT团队提供合格的人力资源 在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。 4 将研发项目按不同业务类型进行分类管理 华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类： （点击查看清晰大图） 将研发项目分类： 方便考核的需要 对预研项目的进度结果考核权重小 对开发项目进度结果可预知，质量可控 因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。 5 依靠过程审计保证项目过程 为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。 引入过程审计的概念 保证流程体系得到执行 由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务 项目启动阶段，公司质量部为项目指定PQA PQA定位项目的流程专家 PQA具体职责 作为项目的过程引导者 培训项目团队熟悉流程和管理制度 作为过程组织者，组织技术评审 选择评审专家、撰写评审报告 独立于项目团队之外，负责过程审计 以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目 在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。 6 在研发项目中技术管理和项目管理分开 华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。 PDT经理的职责 他来源于研发、市场、制造等各个领域 类似于一个新成立公司的首席执行官 将业务计划提交给IPMT 争取获得项目开发所需的资金 全面负责新产品的成功开发 组织项目开发团队 对团队的结果负责 代表整个团队在产品开发合同上签字 系统工程师的职责 负责预测需求、指导产品开发 监视整个产品的开发过程 确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格 负责开发产品的总体架构 推动产品集成和测试策略和计划的实施 因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。 华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发项目管理成功实践有许多方面值得借鉴，因为管理是相通的。