论平衡计分卡在绩效考核中的应用.pdfVIP

论平衡计分卡于绩效考核中的应用 ( 壹) 壹、平衡计分卡的主要内容 于工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了 财务控制系统，使用的主要是单壹财务指标，如运营利润、资本报酬率、资产收益率、资产 负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标于评价运营部门业绩和为管理者提 供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通 过提高生产效率和内部管理水平， 不可能获得持续的竞争优势， 仍要考虑诸如企业市场份额、 同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的运营和创新能力以及雇员满意程度 等外于因素，单壹的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，壹套新的、科学 的企业业绩评价体系—平衡计分卡于这种形势下应运而生。 所 谓 平 衡 计 分 卡 就 是 由 美 国 罗 伯 特 ·S ·卡 普 兰 (Robert ·S ·Kaplan) 和 大 卫 ·P ·诺 顿 (David P·Norton)· 创建的壹套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，且对这些指标的实现情况进行不同时段的考 核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价 划分为四个部分：财务方面、客户、运营过程、学习和成长。它不仅是壹个指标评价系统， 而且仍是壹个战略管理系统。 1992 年，卡普兰和诺顿于《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第壹篇文章 《平衡计分卡—业绩衡量和驱动的新方法》 。从此以后，人们不再从壹家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习和发展四个方面来 考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第壹本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版， 标志着这壹理论的成熟，将平衡计分卡由壹个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 2001 年， 俩位作者出版新作， 《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何于新的竞争环境中立于 不败》，将过去十几年的平衡计分卡于各类组织中的应用做了个盘点。于十多年的时间里， 平衡计分卡于理论方面有了极大的发展，于实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能 反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平 衡计分卡和传统评价体系比较，具有如下特点： （壹）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济壹体化进程的不断发 展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容 和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来 完成。 （二）平衡计分卡能够提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，均是企 业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理方案，将见似不关联的要素有机 地结合于壹起，能够大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成 功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是壹个企业文化的集中表现， 平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门于企业整体中的 不同作用和功能，使他们认识到某壹领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来 的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参和意识。传统的业绩评价体系强 调管理者希望 (或要求 )下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行 动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制和考核。而平衡计分卡则强调目标 管理，鼓励下属创造性地 (而非被动 )完成目标，这壹管理系统强调的是激励动力。因为于具 体管理问题上，企业高层管理者且不壹定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也 不壹定比下属更明智。