现代企业如何铸造实效型领导团队.pptx

21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 成 功 管 理 模 式铸造实效型领导团队铸造超级执行力·海尔案例6小时·企业内训版青 岛 道 可 道 企 业 管 理 顾 问 有 限 公 司能本管理的超级执行力机制运作机制组织机制 推 进 型 职 责 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制能本文化导向 变革型领导 实效型团队 创新型人格 能力型组织本 章 内 容 中层执行力的3大障碍中层主管的10大问题中层主管的8大挑战管理者的基本知识能力立足机制权力与影响力的5/5不同 权力的8大局限性提升影响力建立人格影响力非权力影响力的4大因素干部人员6项基本能力干部管理4大问题意识干部管理8大基本做法干部每天5个必须厉行工作经理人的十大能力素质管理者的工作内容管理者的5项基本职能绩效管理流程认知经理人的四种工作风格新型领导者的5项修炼执行力是中国企业普遍需要解决的问题没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与跨国公司相比，执行力问题是一个系统问题。近些年来，中国企业观念问题仍没有解决，制度的更新和引进往往达不到预期的效果。其实就是忽视了文化、机制、组织和中层管理执行力的系统性建设。执行力问题是一个系统问题文化与市场经济对，观念制约执行力；管理体系结构不合理，管理机制制约着执行力；中层经理缺少基本的管理技能，能力制约着执行力；组织结构不合理，制约着执行力。领导的观念和能力制约执行力。中层执行力问题观念障碍机制障碍技能障碍三大障碍“中层中层，一事无成” 10种不成熟的思想行为表现自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事当代中层经理的八大挑战观念变革角色转换心态转换缓解压力沟通理解职业发展管理实践职业道德管理者的基本知识角色定位 与 超级领导设计者沟通者培训者影响者案例互动请写出你本周计划做的10项工作。各级人员工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010兵随将转，无不可用之才1、人人是人才2、赛马不相马对干部素质的要求有五点 对下→目的明确，身先士卒；对左右 →矜而不争，群而不党，不要为一点小 事、小利斤斤计较；对上→同心同德，大局为重。对压力→直面向对，以压力为修炼基础。对矛盾→ 是了解问题的好办法，所以决不回避。人，一定可以分类管人经营人人才人财干部立足于两个基本点1、同心同德2、独挡一面“羊、狼效应”自然界的现象：狼多羊少，狼无羊弱；大自然的规律：存强汰弱，适者生存；企业发展的规律吐故纳新，危机管理。 能力立足机制 1、疑人要用，用人要疑。2、在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗，末位要淘汰。3、三工并存，动态转换。干部人员6项基本修炼1、知识2、见识3、胆识4、悟性5、理性6、韧性干部管理8大基本做法1、管理就是树立榜样。2、不必事必躬亲，但需御驾亲征。3、现场。4、三不放过。5、最短板。6、80/20原则。7、PDCA。8、果行知。干部管理4大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。案例互动案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。干部每天5个必须厉行工作每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。管理日志必须做，并且要做到位。干部人员3大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层次领导473518中层领导314227基层领导183547干部管理4大作风1、干部怎样对待问题？ 要100%地