第三讲员工招聘与甄选.pptxVIP

Employee Recruitment and Selection ;本讲主要内容;一、员工招聘 ;1.麦肯锡的用人之道;2.司马光的用人之道;3.韦尔奇的用人之道;乔布斯的用人之道 ;（二）员工招聘的原则;招聘过程用人部门与HR部门的职责分工;（三）员工招聘的程序 ; 2.招募 ;内部招聘的优点： 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 内部招聘的不足： 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾;（2）外部招聘;案例 轻松应聘不蹊跷; 招聘启事刊登的第三天，多数应聘者正眼巴巴等着从新来的报纸找有关更正和补充时，小王、小张和小刘的求职信和有关材料已经寄到公司人事主管的手中。 此后，人事主管与三位年轻人相继面试时，公司对三位小伙子的材料和本人表示满意，当即决定办理录用手续。三人为如此轻松应聘而颇感蹊跷：招聘启事中不是说要进行考试吗？。 带着这一疑问，他们向老总请教。 思考题： 1．如果你是公司老总，你将如何回答三个人的问题？ 2．你有何感悟？;② 人才交流会 ③ 校园招聘 ④ 职业介绍机构 ⑤ 员工推荐和申请人自荐 ;⑥ 猎头公司（Executive Recruiters,Headhunter） 猎头公司，也称作高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，但是，由于它运作方式和服务对象的特殊性，所以，经常被人们视为一种独立的招募渠道，他们专门为雇主“搜寻”和推荐高级管理人才和关键技术人员。 ; 案例 引进“鲶鱼”，培育竞争 ; 这种现象被管理界称为“鲶鱼效应”。 本田公司根据“鲶鱼效应”原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的25-55岁的生力军。甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有“触电”的感觉。 例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况，特意把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，放入销售部，果不出所料，武太郎接任本田公司销售部经理后，他凭借自己惊人的毅力和工作热情，极大地调动起员工的工作激情，增强了部门活力。 思考题： 为什么在引进了五太郎后，销售部门的活力大增？这给管理者什么启示？ ;思考：外部招聘的优点和不足有哪些？;3.筛选 （1）接受应聘申请 （2）资格审查 （3）面试与测试 4.录用 新的招聘趋势 重??应聘者的综合能力 重视应聘者的工作经历 无履历招聘;案例 高科技A公司人才招聘;思考题： 1. 案例中的某公司是真的人才短缺吗？ 2. 出现这种现象的原因是什么，应该如何解决？ 3. 请从你的角度和立场给出建议。 ;二、人员甄选 ; 2.初步面试 根据应聘者的经历和个人条件，以及组织对岗位的要求，剔除明显不合格者。 3.测试 测试分为智力测试、心理测试、操作测试等，通过测试，剔除明显不合格者。 4.诊断性面试 剔除综合素质明显不合格者。 5.背景资料调查 6.体检 7.引导上岗; 案例一 GE公司前总裁琼斯的选聘风格 美国通用电气公司前总裁琼斯选接班人共花了八年多的时间，具有戏剧性色彩。 人员筛选（从96个人中层层筛选出3个）——（离开之前的一年才初步面试）初步面谈——全面考核——体力意志测试——再测试——总裁面谈——飞机面谈——（董事会）最后决策。 最后选择的那个人是谁？是被成为“全球第一CEO”的韦尔奇。1981年接任第八任GEC总裁。 这是最高层管理人员的甄选。实际上每个步骤还有多个环节，组成一个复杂的过程。因为总裁的候选是一个百年老企业存亡的关键。整个过程非常谨慎。;案例二 日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇佣过程; 第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。（有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊，为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人，或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。 第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰田汽车制造公司。