第七讲战略性绩效管理第五章.pptxVIP

第五章 绩效评价;引导案例;第五章 绩效评价;第五章 绩效评价;第一节　概述;一、绩效评价的内涵;二、评价内容;二、评价内容;三、绩效评价的类型;P225;三、绩效评价的类型;P226;P227;P228;P229;四、绩效评价的过程模型;第五章 绩效评价;;第二节　评价中常见的问题;一、评价系统的常见问题;1.晕轮效应（以偏概全） 2.逻辑误差（运用简单的逻辑推断代替实际的考察，如“见多必然识广”） 3.宽大化倾向（天花板效应） 原因——保护下属、横向竞争、回避矛盾、对绩效评价缺乏信心和不够明确、督促和鼓励员工进步;4.严格化倾向（地板效应） 原因——对评价缺乏充分了解、借机整人、迫使辞职、减少薪酬、企业文化 5.中心化倾向（趋中效应） 原因——不愿采取极端评价、息事宁人、不了解评价对象情况、对评价缺乏信心、评价方法不明确;6.首因效应（第一印象误差） 7.近因效应（近期行为误差） 8.评价者个人偏见（刻板印象，类我效应） 9.溢出误差（因评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级）;二、评价主体误区;二、评价主体误区;二、评价主体误区;第五章 绩效评价;思考(P236-251) 1、选择评价主体的两个原则是什么？ 2、不同评价主体各有哪些特点？ 3、评价主体培训的意义和内容有哪些？ ;第三节　评价主体;一、评价主体的选择;上级评价（大多数组织使用的评价方式，了解熟悉，纵向管理） 同级评价（和上级不同的观察角度） 本人评价（有偏高评价倾向） 下级评价（强调提高管理技能，但有人际干扰） 客户和供应商评价（外部评价，比较客观）;1.上级 （最常用，约98%的组织运用） 优势：最熟悉下属工作情况；最熟悉评价内容；能更好地监督引导员工行为，促进部门或团队工作的顺利开展；上级进行的培训开发工作能实现开发的目的。 不足：有些工作无法全面观察；可能存在偏见。;2.同事 （处于组织命令链的同一层次，经常有工作联系，包括部门内外） 优势：研究证明，信度、效度都较高；是工作绩效的有效预测因子；有效预测是否胜任管理工作；以此来补充上级评价，有助于形成关于个人绩效的一致性意见。 不足：可能存在友情偏见；用于奖励则易产生利益冲突；与上级评价相比，在不同绩效评价维度上更具有较高的一致性。;3.下级 优势：适合开发目的，诸如评价领导能力（包括授权、组织、沟通等）、给下属提供支持的能力（扫除员工面临障碍、使员工不受政治困扰、提升下属胜任能力）。 不足：如果用于管理目的，则会助长政治行为。可以采取的办法：匿名、合理分析。;4.本人（自我评价） 优势：提高对结果的接受程度；弱化防御心理；每个人都最了解自己的工作活动。 不足：更加宽松且误差更大。 一项研究显示，当员工自我评价时，所有各种类型员工中有40%的人将自己放到绩效最好的10%之中，剩下的人要么将自己放入前25%之列，要么将自己放入前50%之列。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效水平的。;5.客户或供应商 优势：有些工作只有特定成员才能感知其绩效情况，适用于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作；有助于提高顾客满意度。 不足：成本高；费时费力。;;一、评价主体的选择;P241;绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。 评价者对评价系统的认识不仅会影响到评价结果的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解。 尤其当评价者是评价对象的直接上级时，评价者培训的重要性就显得更为突出。;评价者培训的目的;二、评价主体培训;（三）评价主体培训的实施;3.如何进行绩效评价实战培训 是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。 短篇案例的设计（使用现成的案例；以现在职员工或曾在职员工为实例的情况） 长篇案例的设计（背景资料的设计；案例内容的编制；案例内容的构成）步骤：实际演练之前的准备；个人评价；小组讨论；综合调整；总结。;4.如何进行绩效反馈面谈实战培训 （1）准备工作 （2）绩效反馈面谈演练的过程;P249\P250;第五章 绩效评价;第四节　评价周期 ;第四节　评价周期 ;第四节　评价周期 ;第四节　评价周期 ;第四节　评价周期 ;第四节　评价周期 ;第四节　评价周期 ;第五章 绩效评价;第五节　评价方法;第五节　评价方法;第五节　评价方法;一、评价方法的分类;一、评价方法的分类;一、绩效评价方法的分类;（一）比较法 ;（一）比较法;P256\P257;（一）比较法;P257;（一）比较法;P258;（二）绝对评价——量表法;量表法归类表;1.图尺度量表法