第11章_战略采购管理.pptxVIP

第十一讲 战略采购管理;一、战略采购的兴起;联盟采购绽放多赢局面只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有 沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。 同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。 ;部分国际及中国联盟买家采购平台;采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。 　;　通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采购平台中，联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦 大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成 若干个联盟买家多赢的局面。 ;而在像ECantata 这样的水平行业（Horizontal Industry ）联盟采购平台中，联盟买 家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并为多个 买家同时带去利益。 　　;需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市 场占有率上分出高低。 ;二、创建双赢采购战略的原则;2、发挥多功能团队作用 双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创??的解决方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。;3、跨地区和业务单位集中管理采购 选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。;4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出;7、量化收益 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。但从实际操作看，价值很难确定和测量，因此战略团队应尽可能量化费用，以此进行价值的定性判定。;三、整合供应网;有三种趋势正在驱动着供应网的进一步演变： （1）即时制(J1T)管理的要求； （2）供应网的层次化和专业化； （3）信息交换的增强。;供应网整合应该遵循的原则;供应网整合应该遵循的原则;供应网整合应该遵循的原则;供应网整合应该遵循的原则;供应网整合应该遵循的原则;供应网整合过程 ;供应网整合过程;四、利用供应商进行创新 ;在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标成本。这三个方面做得好了能带来非常好的结果。;为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品分解为部件或功能模块，然后决定如何给供应基地下达某些部件（或功能模块）的供应任务。有的供应商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件，有的分配到的任务可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供应商的责任大小为范围边界。 ;范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误： （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边界； （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边界。;共享技术规划对利用供应商创新提出了另一种挑战。一般而言供需双方都会很注意产品的技术信息。客户害怕供应商将信息透露给竞争对手，供应商害怕客户将自己最好的构思和设计转售给那些不投资进行创新的低成本制造商。 ;目前有两种共享技术的方法很流行 供应商技术论坛 技术路径图;目标成本不是一个新概念，现在有三种不同的方法，在运用过程中往往没有严格的差别： （1）基于价格的目标； （2）基于成本的目标； （3）基于价值的目标。;利用供应商创新的步骤 ;利用供应商创新的步骤;利用供应商创新的步骤;利用供应商创新的步骤;五、发展全球供应基地;面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速度通常为每年5%—10%，而大多发达国家经济增长率为2%-4%。通信和科技的进步使得