精进生产管理之TOC方法.pptxVIP

精进生产管理 --TOC方法* --*TOC (Theory of Constraints)—制约管理理论生产管理范围生产营管理成品工厂生产(WIP)*物料供货商客户将原物料转换成成品有关的所有活动与功能，不含外包客户下订单投单生产入库交运生产前置时间物料采购时间*WIP=Work in Process(在制品)生产管理所面临的挑战生产管理面临的典型挑战:库存太高，交期不好，生产周期时间太长，额外的生产成本(例如加班，外包，空运费运等等)太高，实际产出量与规划的产出量有落差，产能无法提升请问下面哪一个是造成的主因?变异性太大(供给，生产，需求与质量问题)交期时间太短产能不够急单太多管理做的不好其它飞机引擎部件生产工厂绩效改善之幅度TOC改善项目启动家具生产工厂TOC改善項目啟動TOC改善項目啟動TOC改善項目啟動訂單延遲不锈钢厨房用具生产工厂抑制投料1 個月#1#3#4 BA#2出货区投料区#1#4DC#2#3生产管理游戏说明工厂只有四个工作站: A, B, C, D工厂只生产四种产品: 产品#1,产品#2, 产品#3,产品#4.四种产品的生产流程:产品#1: A-B-A-D产品#2: C-D-B-B产品#3: A-C-B-C产品#4: A-B-B-D每一产品在每一工作站的生产加工时间都为1天，每一产品的理论生产时间为4天市场可接受的交货期是几天? 4天? 8天? 12天? 16天?容易管理吗? 所有的变异(外在因素)都不存在，也没有不好的内部规定 我们交期绩效表现好吗? 我们的生产前置时间好吗? 我们在制品高吗? 我们获利好吗?请讨论为什么会是这样的结果与如何改善?为什么游戏案例无法得到想要达成的生产管理目标? 沒有建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力没有控管投料，造成太早投料，堆积在B工作前面，在制品(WIP)增高，工单生产周期时间拉长(太早投料)因为在制品太多造成B工作站与非B工作站无法做对工单，造成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间)(做错优先级)我们没有及时注意快要延迟的订单，采取修复行动使工单准时完成(没有以交期为主的修复行动机制)追求局部效率的心态，A/C两工作站要求投料造成在制品太多(认为资源闲置是不好的)我们做生产管理计划与计划执行管控的方法 (现在的生产管理机制无法有效面对问题) 有更好的方法吗?让我们来看如何应用TOC来改善生产管理计划与计划执行管控(重建工厂生产运营管理机制)，以便能够管理变异，使变异不会影响生产运营绩效制约管理(Theory of Constraints, TOC)绝不是靠运气仍然不足够关键链目标选择醒悟制约管理(Theory of Constraints, TOC)，是以色列管理大师高德拉特博士，在80年代，以自然科学原则为基础所发展出来的一套，可以应用于企业领域的管理思维与方法TOC视组织为系统，由一系列相互依存的部门或资源组成，存在着变异(统计波动)，有其要达成的目标，且有制约。制约就是阻碍组织达成其最高目标绩效的东西TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约TOC认为组织系统就像一条环环相扣的链条，一条链条的强度是由最弱的环决定的，所以制约管理改善的第一步是找出最弱的一环制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二: 决定如何挖尽制约我们找出了最弱的一个环后，应设法强化它。我们可以增加它缺少的东西(步骤四)，或更好的利用它现有的东西。由于前者通常都会增加成本，因此我们应先挖尽制约因素的潜能，例如:如果制约因素是产能瓶颈，在我们考虑增加它的产能之前，应先确保瓶颈已被百分之百有效运用TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二: 决定如何挖尽制约步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定我们决定挖尽最弱的一环，尽用它的产能，其它环就必须配合，否则决定就无法执行。配合包含两方面:我们应有效管理所有非制约因素资源，确保挖尽制约因素潜能的决定能够执行(这样做是为了保障有效产出)我们应有效管理所有非制约因素资源，确保它们出的东西不会比制约因素所需的多(这样做是为了控制成本)TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二: 决定如何充分挖尽制约步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定步骤四:提升系统制约加强最弱的一环，方法是增加它的产能(例如:增加人手，买新机)，使它的表现提升这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通常挖尽制约因素的潜能已足够TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二: 决定如何挖尽制约步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定步骤四:提升系统制约步骤五:假如制约在步骤四被打破，