组织与管控模式初步设计报告.pptxVIP

西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第二部分 组织与管控模式设计报告(讨论稿）美世咨询报告框架项目进展综述 内部管理诊断组织与管控模式初步设计组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计思路职能设计与职能管控要求部门职能描述关键业务流程设计下一步行动计划管控模式的范畴管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管 控 模 式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制流程制度管理控制系统目标计划监控考核激励管控模式的关键内容总部/项目公司定位具体的管控模式必须清晰的回答以下问题运作模式与集分权设计 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心组织结构与职能设计 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？分项管控与关键流程设计 总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？绩效管理体系 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？操作流程与制度体系 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系是怎样的？注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础设计概要组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度定位为区域专业的人居和生活服务集成商以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长 对近期管控模式提出的要点战略的要点管控模式要以房地产开发为主的特点来设立主要在本区域开展项目运作兼顾效率与风险的平衡兼顾核心团队能力的培养架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控中高层高级人才和专业技术人才缺乏各项核心能力尚在形成中房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱业务团队需要通过项目运作来磨合需要时间建立新的企业文化内部能力现状组织设计现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整总经理规划设计委员会预算和成本管理委员会副总经理副总经理财务总监总经理助理总经理助理项目策划部物业分公司企业管理部总经理办公室销售分公司水晶岛酒店项目管理部财务部成本管理部通瑞公司师科公司大型项目部大型项目部小型项目部小型项目部小型项目部小型项目部组织设计职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整原有职能现状调整后职能变更产品定位和营销策划项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能销售公司负责营销策划项目公司产品定位等职能独立成本管理项目策划部负责目标成本制定合同预算部负责预算管理缺乏全成本管理职能工程技术管理目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。组织设计职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）原有职能现状调整后职能变更招标采购目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成客户服务管理物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理项目管理部负责工程质量的判定和维修企管部负责公司的客户服务质量监督成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购成本管理部负责全公司的招标采购管理。项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务部。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理管控模式设计由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控本地小型项目部（项目管理部管理）项目公司（师科、通瑞）管控原则