组织架构与人员配置.pptxVIP

《管理学—现代的观点》;国际认证 权威认证 ;目录;国际认证 权威认证 ;一、几种常见的组织形式; 1、 直线制： 1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。 ; 2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。 ;厂长; 2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 3）缺点： 容易造成多头领导，削弱统一指挥。 ; 3、 直线职能制（U型结构） 大多数企业的组织形式。 1）特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力， 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。 ;注：直线职能结构的优点;2）优点： 既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3）缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。 ; 4、 矩阵制： 1）特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。;2）优点： 加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。 3）缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。 ;5、 事业部制（M型结构）;特点;事业部结构的产生;案例1：美国通用汽车公司;案例2：杜邦公司;车间;1）主要优点;2）主要缺点;实行事业部制需具备的条件; 6、 集团控股型组织结构（H型结构） 特点： 1）是在非相关领??开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。 股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。 2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。 集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。 3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是： 母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司;纯粹控股公司;投资与资产经营; 纯粹控股公司的优势表现为： 以较少资本运作较多资产，节约形成规模经济与范围经济所需的资金； 子公司作为独立的法人实体，具有较高的自主性和经营积极性； 比较容易退出某产业或进入某产业； 子公司彼此独立，分散经营风险；; 纯粹控股公司的弊端表现为： 纯粹控股公司的经营理念与战略规划等难以彻底地向子公司渗透、贯彻。母子公司之间主要是资本关联，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营与管理上不能形成有效渗透； 各子公司之间缺乏有效协调； 对子公司经营行为难以监控； 难以形成产业方面的核心能力，等。 ;混合控股公司;生产经营; 控股公司的优势 公司拥有自己的主业，资产经营服务于主业； 易于培育公司的核心能力； 可以达到有效监控； 易于贯彻公司的经营理念与战略规划，等。 ;7、 网络型组织结构：;将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。 更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、RD部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。;国际认证 权威认证 ; 高层战略管理团队;基本思路;2、外部资源供给中心;RD部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根据研究项目的经济效益而定； 同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以向普通经销商一样来完成某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。;3、核心团队;内部市场组织的几种形式;2、虚拟企业;二、人员配备 1、 人员配备的任务、程序和原则