绩效管理及薪酬分配方案.pptx

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核体系设计原则考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。绩 效 管 理绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度人事异动制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度招聘条件征选效果薪酬条件激励条件生涯规划员工培训企业文化绩效管理绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 普 通 员 工 工 作 绩 效 综合素质 满意度 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 用 途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定反复修改分析部门岗位工作说明书初步确定指标分析计划沟通访谈报总经理审批确定考核指标模拟测试实施考核了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入（Input）过程（Process）产出（Output）意义强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标评估内容以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。常用的专核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。确立评估工作要项（二） ——依意义属性划分 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标