绩效评估东北大学.pptx

; ;第一节 绩效评估概述;什么是绩效？; ; ;对评估内容 和影响量的识别; 绩效评估的意义;绩效评估的目标; ; ;绩 效 标 准 的 协 定;目标规划;绩效评估：界定目标与绩效衡量 (绩效管理：目标管理之运用）(一)、目标管理之意义;(二)、目标管理的特色;(三)、目标管理的功能;; (五)组织层次、部门层次的目标 1.量化的目标—营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率 2.完成期限 3.质化的目标—质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展;(六)员工层次的绩效效标 1.特征性效标—员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力 2.行为性效标—员工的工作方式、工作态度、工作行为 3.结果性效标—员工完成工作之量与质 ; (七)好的工作目标应具之特性：SMART 伸张性(Stretchy) 可量性(Measurable) 接受性(Agreeable) 实际性(Realistic) 时间性(Time) ;(八)、建构明确的绩效衡量之标准;(九）绩效衡量的类型 金钱－收入、支出、报酬率 时间－工作进度表、订货积压情形、反应速度 效果－标准的达成、行为的改变 反应－同侪评核、内外部客户评核及意见或抱怨分析; （十）绩效衡量的原则 功劳而非苦劳更非疲劳 工作者所能控制 客观可观察 数据或信息足够 随时更新或调整;(十一)如何观察及记录员工绩效(行为及结果） 1.利用“重要事件法”，随时留意员工表现特别好及特别差之处，记在本子上或输入计算机存盘 2.要求员工定期缴交月报或季报 3.搜集员工平时缴交的报告、连络文件或会议记录 4.检视员工的工作时间应用(Time sheet) 5.检视员工的出勤记录(请假、上下班时间) 6.征询内部顾客的满意程度;第二节 员工绩效评估的主要方法;绩效考评方法的类型; ; ; 坐标式评等法 ;强制分配法 强制分配是指预先设定各绩效等级(Performance level)的配额，将所有员工强制分配至这些配额内。常用的为“常态分配”(Normal distribution)如： 例一：10% Level 1 例二：15% Level 1 40% Level 2 20% Level 2 40% Level 3 30% Level 3 10% Level 4 20% Level 4 15% Level 5;强制分配的必要 1.将表现优异的员工明确区分，作为薪资调整及晋升转调的参考，以达到激励的效果。 2.贯彻绩效评核是比较“相对绩效”的原则，以鼓励良性竞争，超越自己并超越他人。 3.避免主管对绩效等级的认知不同或因本位主义而造成部门间之不公平。;杰出：10﹪ 优良：25﹪~45﹪ 良好：50﹪~70﹪ 需改进、不合格：＞5﹪;杰出：10﹪（+5﹪） 优秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改进：5﹪ （+5﹪）;3. 行为评核法 重要事件法 行为锚定评核法 行为观察法 组织行为修正法(如 hotel之housekeeper) 4. 结果评核法 MBO 生产力衡量与评估;什么是重要事件法？ 重要事件（关键事件）就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。;负有的职责;重要事件法的优点;重要事件法的缺点;行为观察法：行为评等量表;行为观察法：行为观察量表;直接员工的绩效评核表 1.通常采用表列评核表 2.通常以工作量、工作质量、出勤记录、工作态度等为评核特性。 3.每一特性之评核标准均非常明确 (1)工作量 (2)工作质量 (3)出勤记录—出勤卡/刷卡记录 (4)工作态度—主管观察 4.因为标准明确，所以不采强制分配。 5.通常每月评核，立即以绩效奖金或生产奖金给予奖励。;其它绩效评核导向观点;工作特性与绩效评核策略;（２）短期观点/长期观点;（３）个人考核/团体考核;? 以偏概全效果(Halo and Horn) ? 过宽偏误(Leniency) ? 过严偏误(Strictness) ? 趋中倾向(Central Tendency) ? 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误 ? 对比效果(Contrast Effects); 绩效评估的信息来源; 360°绩效评估法;360度反馈方法的应用;360度反馈过程的