计划管理思路研讨会.pptx

项目计划管理思路研讨总裁办2011年7月议 题计划管理的框架1计划管理现状分析计划分级管理体系计划管理权责计划考核2计划管理流程计划1.0版管理流程关键节点2.0版管理流程主项计划2.0版管理流程专项计划管理流程月度滚动计划管理流程集团专业计划项目专业计划公司土地储备计划公司投资计划公司财务计划年度人力资源计划年度营销费用计划……项目资金计划项目人力资源计划项目工程计划项目招标采购计划项目营销计划项目成本工作计划......房地产计划体系公司战略目标公司经营战略与项目计划的联动公司年度经营计划书项目销售与开发规划公司年度计划部门年度计划项目关键节点计划公司季度重点工作计划部门季度计划项目实施计划公司月度重点工作计划部门月度计划项目计划管理框架通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理所有要素，形成PDCA管理循环。执行落实D计划编制P计划引导资源整合高效落实权责匹配分级管理逐级细分考核调整A监控反馈C关键节点控制(T) 成果标准管理(Q) 会议决策管理(C) 运营绩效管理(P)优化调整结果导向考核驱动我司计划管理现状开展阻滞，执行不强原因分析已有资源开展瓶颈计划权责不清计划管理办法及系统软件计划时效不强计划考核缺失计划体系（关键、主专项、楼栋）计划执行不力会议体系报表体系不健全周关键节点跟踪、月度运营总结汇报与监控不力人员配置不平衡分阶段管理两大阶段阶段计划1.0划分界限阶段计划2.0指导意义规范、指导、保障顺利开工取得正式勘探报告规范、督促、保障开盘交付计划等级关键节点1.0、主项计划1.0 关键节点2.0、主项计划2.0、设计及营销类专项计划、月度滚动计划准确程度相对较弱（规划、基础选型影响）相对较强（月度滚动辅助）滚动与否不滚动不滚动：关键节点2.0、主项计划2.0、开发、设计及营销类专项计划滚动：工程、采购、成本考核与否不考核专项考核：预售及交付类关键节点季度考核：其它关键节点，开发、设计及营销类专项计划月度考核：滚动计划（工程、采购、成本）阶段类别两大阶段，分级管控采招管理施工管理投资论证产品策划项目筹备设计管理营销管理售后服务售后勘探报告为界阶段计划2.0（考核）周、月跟踪、考核保障开盘、交付阶段计划1.0（不考核）会议和阶段成果驱动保障如期开工两大阶段计划思路 管控层次关键节点1.0主项计划1.0管控层次关键节点2.0主项计划2.0专项计划（开发、设计、营销）滚动计划（工程、采购、成本）分级管控 结合关键节点和现场实际情况，通过每月滚动，确保各相关计划和资源的匹配如何滚动？1、评估现场2、明确方案3、共同讨论4、执行与评估结合集团关键节点与现场实际，评估需要的资源确定下月工程计划及需要其他专业配合的计划项目与集团相关职能部门协商计划每月对滚动计划交叉打分评估，纳入考核四级计划管控项目计划分级管控体系项目运营主体项目施工层面集团层面各职能部门关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划项目主项计划（含关键节点、阶段成果、关键会议）集团关键节点计划项目各专项计划（设计、营销、开发）滚动计划（工程、采购、成本）工具：关注全貌考核：关注结果考核：关注过程明确各级计划管理权责阶段计划1.0版权责计划类型主导编制决策汇报 关键节点1.0总裁办总裁办项目启动会总裁办主项计划1.0总裁办总裁办分管领导 技术支持部、营销中心、成本中心 明确各级计划管理权责阶段计划2.0版权责计划类型主导编制决策汇报 关键节点2.0总裁办总裁办总裁办召集运营策划会总裁办主项计划2.0地产总地产公司组织编制地产总召集计划协调会ERP汇报人开发专项计划地产总地产开发部地产总初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人设计专项计划地产总设计中心设计总监初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人营销专项计划地产总地产营销部地产总初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人工程、开发滚动计划地产总建筑项目部-地产工程副总/技术部-工程管理中心地产公司初审，工程总监复审，工程总监召集月度计划会议工程技术部采购、成本、设计滚动计划地产总建筑项目部-地产工程副总/技术部-相关职能中心地产公司初审，相关职能中心复审，工程总监召集月度计划会议相关职能中心分级考核高压线类节点：影响到预售和交付业主的节点含结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主节点被考核者考核者考核周期考核方式结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主地产总、副总，项目经理总裁办、营销中心、工程中心、设计中心按项目节点确定考核时间《工程节点管理奖惩办法》节点完成确认1、节点完成前2天，建筑项目部发起《关键节点完成确认表》；2、填写当批次基本信息；3、填写节点当天各楼栋的形象照片；节点完成确认1、地产工程分管领导（或地产工程部）——工程中心——总裁办 依次确认节点完成情况节点完成效果评