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第9章通过市场导向的战略计划赢得市场;科特勒论营销;本章目标;第一节 战略计划：三个关键领域和四个组织层次;第一节 战略计划：三个关键领域和四个组织层次;图1.1： 战略计划、执行和控制过程;第二节 公司和部门的战略计划;确定公司使命 一个有效的使命说明书将向公司的每个员工明确地阐明有关目标, 方向和机会. 使命书引导广大分散的员工各自地, 但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作. 好的使命说明书有三个明显的特点: (1) 集中在有限的目标上. (2) 强调公司想要遵守的主要政策和价值观. 政策规定了公司如何处理它与关系人的关系, 政策将个人自主的范围加以限制, 以便员工能对主要的目标行动一致. 八荣八耻、尔虞我诈、勾心斗角、欺上瞒下、公平竞争 对于有点毛病的产品应如何处理？ ; 组织内的政治斗争是中国企业发展的最大障碍 这与中国人对权利的崇拜、官本位的等级传统有关。中国人骨子里没有平等的思想，鄙视劳动阶级，各级官员把自己看成父母官、救世主，把下属看成自己的子民、或士兵，这种封建主义思想，限制了中国企业家的思维，使他们与国际企业家在管理思想上相差一个层次。 更令人担心的是这种思想在文化传播领域得以加强。 ; 微软CEO盖茨，强调企业家精神、主人公精神、创造性、诚实、坦率以及公开沟通 ，努力使微软表现得更像适应能力很强的小公司的集合体，而不像一家大的官僚机构。 其他经理可能去培养另外的价值观：如，员工们在与他人打交道时始终应当稳妥、谨慎，在作出重大决策之前征求上级的意见。;(3)明确一个公司要参与的主要竞争领域 行业领域 产品与应用领域 能力领域 市场细分领域 垂直渠道领域 地理区域领域 ;公司和部门的战略计划;表 1-1：产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较;公司和部门的战略计划;增长-份额矩阵: 投资业务组合模型 相对市场份额 四格 问题类 明星类 现金牛类 瘦狗类 一个失衡的业务组合就是有太多的瘦狗???或问题类业务, 或太少的明星类和现金类业务 ;图1.2: 波士顿咨询公司市场增长- 份额矩阵;;;;公司和部门的战略计划;图1.3：市场吸引力及业务优势组合分类和战略; 市场吸引力和业务优势对评定一项业务具有极妙的营销意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种力量，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳市场中大展宏图，同样，一个孱弱的公司也不可能在一个朝阳市场中大有作为。;表1.2 通用电气公司多因素业务经营组合模型：水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素; 战略业务单位投资组合战略: (1) 投资/成长战略 (2) 选择/盈利战略 (3) 收获/放弃战略 公司的目标不一定是为每个战略业务单位建立销售额. 他们也许是用较少的营销费用维持现有的需求水平, 或者从这项业务中提走现金, 并听任需求下降.;公司和部门的战略计划;图 1.4：战略计划缺口;公司和部门的战略计划;图1.5：三种密集型增长机会：安索夫的产品/市场扩展方格图;公司和部门的战略计划;图 1-6：业务战略计划过程;业务任务 电视设备照明公司定义的业务可能是: 公司的目标定位在大的电视摄影棚, 公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户基本可信赖. ;某电视设备照明公司的SWOT分析 业务单位应监测那些影响其业务的主要宏观环境和重要的微观环境参与者 环境分析的一个主要目标就是要辨别新机会. 营销机会存在于一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域里. 环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的挑战, 如果不采取果断的行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润. 电视设备照明公司的机会与威胁可能是什么呢?;图1-7：机会和威胁矩阵图;理想的业务: 机会多,很少有严重的威胁 风险的业务: 机会与威胁都多 成熟的业务: 机会与威胁都少 麻烦的业务: 机会少, 威胁多;业务战略计划;公司绩效优势/劣势分析检查表(考察四种能力的绩效和重要性);营销能力 1. 公司信誉 2. 市场份额 3. 顾客满意 4. 顾客维