通用汽车经销商人力资源管理系统.pptxVIP

;第一讲;（一）汽车经销商长期规划与发展的八大阻力;跑马圆圈的市场份额情势改变，从寡头竞争进入半完全竞争时代。;基本上，汽车经销商，即使是多元品牌的复合企业，也没有健全的现代化企业策略和发展方向；对于永续经营的决心和努力仍然处于较低的层次。;经营的心态仍然急功近好利为优先，对于长远的投放，下真功夫把经营细节做好，和真正尊重人才，给予适当的报酬与激励，这些“回归基本”的步骤只是放在口中，没有坚持执行，所以连眼前的业绩也无法提高。;管理水平追不上形势的要求。由于对管理的知识和实践的方法有所追求，但真正实施时却不是一回事，所以往往言行不一，达不到现代化管理的标准。一言堂，或者人治管理，比比皆是；有建设性的绩效评估制度也没有办法实施。;没有人力资源管理策略，也不讲究人力资源管理系统中的细节操作。几乎没有多少的经销商设置专门??人力资源发展部和经理。仍然停留在人事部，人事档案管理的基本型态。;企业中的组织设计和人员配置无法与时并进，既满足不了目前的需求，又无法育才，留才，储备人才作长期发展的用途。基本上只有职责而无发展，有部门组织而无团队。;对于培训的功能，了解不多。基本上，当作是一种支出而不是一项投资；也无法计算培训的投资回报率，尤其在培训方法方面仍然停留在“讲堂和学习”的阶段，无法超前。;汽车经销商的四大流程，即认知与销售前、销售、售后服务、客户管理，大部分的认知停留在厂商所指定的部分，对于细节的认知和认真的执行并不太感兴趣；在日会、周会、年会，集训中也没有集思广益，做知识的累集。做关键业务指标时，也不把流程的细节收入指标中。;（二）人力资源管理系统如何协助降低汽车经销商的经营阻力;塑造人力资源管理策略——带入长期发展与业绩提升的另一张通行证。;人力资源管理策略，包括以下元素：;人力资源管理的现代化制度、运作可代替人事管理的日常事务之不足，而立眼于企业人才的培植、发展和储备。;透过人心管理的技巧，注入组织设计的硬件中，把死的制度搞活。;运用多元化、科学化，兼可数量化的甄选系统选择、挑选适当的员工，避免人力投资的浪费，并为储备人才铺路。;针对性的，多元化的，广阔视野的互动培训策略与制度，可以不断提高管理层的管理水平，员工的业务能力以及调动其积极心态。;合乎市场、事势的弹性报酬与激励系统会协助企业征才、留才、育才，从而加速企业往长期目标迈前。;透明而合理化的绩效评估系统，将帮助企业以数据化、科学化的手段衡量员工的成绩与发展潜能。;第二讲;（一）从组织行为学观点看组织、设计的三项功用;组织必须本身是一个系统，设计的原理必须以互相协调、完成企业目标为依归。;一个完整的系统组织必须具有五种不同的分支系统才会完善：;组织与设计的成效，在于：;（二）以汽车经销商的企业组织与设计，看组织与设计三项功用的实践;作为一个企业系统，目前的汽车经销商，其组织与设计合乎系统原理及调协功能吗？;中国汽车企业经销商个案;系统组织是为工作流程服务；汽车经销商的四大流程为：;目前的组织设计是否可以立刻做出回馈、自我诊断与更新？;汽车经销商的组织设计是否有足够的五种分支系统？;所谓维持分支系统主要是以修补组织设计的缺点，作为灭火队功能的设计，亦可以当作蹲点研究的功能看待。;适应以分支系统主要指对环境、对象的反应作出相应措施，谋求更长期的发展。;检查组织设计所建造的果效：有效性和有效率性;从沟通与连接查看企业运作的有效性和有效率性（以售后服务为个案研究）;售后服务组织与设计及管理的五大功能：;方法态度：如何做？;售后服务部门——沟通、连结的基础之二;从团队精神、团队运作查看企业运作的有效性和有效率性（以销售部门为个案研究）;做管理分析检查表;销售部门成员对关键业绩指标了解并支持。 在销售经理带领下有整体销售策略和个人销售策略。 工作氛围良好。 部门内行为有弹性，但不逾越公司规章。 员工充满热诚和活力，不会死气沉沉。 全部员工有一体感：一荣皆荣，一衰则衰。;第三讲;（一）从汽车经销商对销售人员的期望及产生的困难看人员的招募和甄选。;（二）汽车经销商对员工的期望值高，但对满足员工的需求未必做到，构成招募与甄选的困难。;对于每一岗位的工作设计、职责、人员素质要求只有字义上的了解，许多时候并未严格要求；许多销售也花费了许多时间做行政、内勤工作耽误了销售工作。 招募工作，甄选程序都不深入分析，也没有用科学方法来进行，所以果效不大。 没有企业团队、部门团队观念，员工们多数各自为政；无法交换现代化团队的果效。;（三）以销售人员作为个案研究对象;a)汽车经销商的服务中与销售人员发生直接关系的有：;b)销售人员素质、能力、心理因素探讨：;销售人员的职责分析;招募与甄选的弊病;招募方法;外部招聘方法： 人才交流中心 人才聘用会 到大专做招募 在职人员推荐。 通过传媒、广告，网络招募。 通