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通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇什么是核心流程 人体公司组织架构　骨　　架构管理流程　连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程　在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策　信息材料　资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势合同　订单生产装运收款服务“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统　流程技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员　BPR旨在通过缩短流程时间　提高质量和降低成本　　大幅度地改进业绩时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间通过从根本上改进竞争实力　新的业务流程会带来更高的销售收入　创造更多的价值质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事　资本和非产品的相关材料成本保修成本职能领域最佳化1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化由核心小组驱动最大逐步改善4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施注重要领开发BPR与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式BPR方式　对所有分析单位采用“平均”的目标3.流程改革的个人承诺BPR的方法已得到大量成功范例的验证客户客　户　　　　1.BPR的关键原则　流程而不是职能的最佳化从职能主设计…　　　　　　…到流程设计BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍　　　四种流程类型产品开发整合开发流程　订单获得规划/市场营销　销售　销售支援　监控功能小组（如座驾）四种流程订单履行基础建设更多“独立”的流程如　行政“software processes”SCM　“硬件流程”（装配　制造）设施管理　人事产品开发　　一体化的流程加上职能小组汽车行业举例职能小组一体化的流程通过不同职能间的相互学习　降低材料成本设计新的流程产品和产量规划一般性规格Project management　详　细　的　规　格非常详细的规划系列开发挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统一体化的流程是一切开发子流程的基础本身及部件的制造“硬件”流程　上漆　工作　内部　装饰　预装　配及　装配　完成汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程稳定生产前的时间安排（“时间框架”）制定生产中的“拉动原则”实施拉动逻辑　“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化　四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作　如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组改变流程通过量　如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务使流程的成功更明显　如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计　如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是整个流程2.BPR的焦点　　　流程改革家（PE）董事会执行委员会决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论提出业务计划和准备实施所需的文件决策项目成员流程改革家经理/一线员工支持培训方法指导支持技术资源项目小组车身制造范例3.以具体承诺代替平均的目标BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度传统方式平均目标（“观点障碍”）时间　制造时间下降30%分析单元目标成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%1　2　3　4　...　质量上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神　　　　　　　4.根本性地重新设计　而不是最佳化的增加传统方式BPR方式陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念　能包括许多－可能是全部－流程阶段流程工作流程工作现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程　　　　新流程旧流程　　　　　　　“无浪费流程”新流程重新设计　　核心流程的引导汽车行业举例到“拉力”从“推力”通过“核心流程”现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”）人员传统系统最终组合供货商时间　0.5天　　质量　95%成本　50%时间　＜2天质量　70%成本　80时间　流程（供应到货）时间的平均增