领导有效性研究教材.pptVIP

共68页 第十一章 领导有效性研究 （三）鹏程公司座椅装配工厂的建立及投产 帕萨特座椅总成项目在1998年4月启动，经历了为期一年的设计开发和验证工作，于1999年4月建立工厂，开始向上海大众提供OTS、PVS、OS样品，并于2000年4月开始批量生产，同时投产的有三种座椅总成。工厂的建设是分步进行的，管理人员都是通过社会招聘而来，他们来自不同行业，具有不同的工作经历和背景。鹏程公司完全按照合资方的管理体系运行，工厂作为公司的一个成本中心，负责从物料进入、验收、制造、控制到向客户供货整个生产链，具有相当的自主权。不同类型的人员进入公司后，需要经过一段时间的磨合期，这就需要在工厂建立初期注重企业文化建设，完善企业管理的各种制度，正确处理好各方面的关系，从而组建高效的团队。 刘楷就是此时被任命为鹏程公司座椅装配 工厂厂长的，在此之前他没有管理工厂的经验 。由于当时时间紧迫，而工厂管理人员又难以 胜任各自的工作，公司各职能部门承担了工厂 的大部分—厂作才保证了项目按计划实施。而 刘楷也因忙于具体事务，没有考虑如何在员工 ：进入公司初期便纳入公司的管理系统，所以 不久后工厂内部各部门之间的矛盾逐渐出现。 同时随着产量的快速增加，生产、质量与工程 部门之间的矛盾加剧，摩擦、冲突时有发生， 虽然多次召开部门会议协调，但未能从根本上 解决问题，甚至有关领导出面协调也没有取得 预期效果。 质量部门经理王栋具有丰富的质量工作及 质量管理经验，但其人际交往能力较弱，在工 作中往往采用简单、直接的方式处理问题，由 于处理方式不当往往导致事件的复杂化。生产 部门沈方经理具有较强的组织能力和人际交往 能力，但局限于本部门利益，往往导致部门之 间的协调困难。许多问题及争论起源于产品的 质量水平与产量，质量部门按照样品的标准对 批量生产的产品进行评判，指出产品的缺陷， 要求生产部门进行整改。而生产部门认为样品 与批量生产有所不同，如果完全按照标准执 行，按目前的状况无法达到日产量要求。另外 工厂装配使用手工方式，工程部门没有提供合 适的夹具和工具来保证产品质量并提高劳动效 率。而质量部门仅追究生产部门的产品质量， 从而引起两个部门之间的冲突，部门之间相互 抱怨，严重影响了整个工厂的正常运转。 刘楷厂长意识到了问题的严重性，如果不 及时解决这些问题，面对快速增长的客户需 求，将可能造成质量问题或无法正常供货。但 如何解决这些困扰已久的问题，走出困境呢? 刘楷开始思考。 五、案例分析：各自为政何时了 1、鹏程公司座椅装配工厂在管理方面面临 的主要问题是什么? 2、质量部门王栋经理和生产部门沈方经理 在领导风格各自有哪些特点? 3、你认为王、沈应该在哪些方面加以改进? 4、刘楷作为工厂主要领导，该如何应对面 临的问题? 第三节：领导有效性的情境理论 领导是一种动态过程，领导有效性不仅与领导者个人的素质和领导行为有关，而且与领导者所处环境的变化有很大关系。情境论（又称权变论）就是要研究领导者行为在所处环境下的最佳领导效果。 一、连续统一体论（罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特， 1958） 二、途径-目标论 三、菲德勒情境论 四、动态情境论 一、连续统一体论 是行为学家罗伯特?坦南鲍姆和沃伦?施密特于1958年提出的。 认为在专制与民主之间的领导方式不是固定不变的，而是随环境的变化而变化。这种变化了的领导方式形成了一系列民主程度不同的连续统一体。有效的领导者正是在一定的时间和环境条件下依据这种连续统一体来选择所需要的领导行为。 领导方式连续统一体模式 领导 者提 出初 步决 定供 修改 领导 者提 出设 想征 询下 属意 见 领导 者提 问题 征求 建议 作出 决策 领导 者规 定条 件让 下属 共同 决定 领导 者容 许下 属在 一定 范围 自由 活动 一切 由领 导者 决策 向下 公布 领导 者向 下级 说明 决策 专制 民主 以上级为中心的领导 以下属为中心的领导 由罗伯特.豪斯（Robet House)提出的，有助于理解领导的内涵。 领导人必须选择一种最适于某一特定处境的领导方式，阐明对下属工作任务的要求，帮助下属去完成工作任务，顺利达到目标。 两个变量：★下级的特点； ★任务的性质（工作环境特征）。 1、 领导者的具体任务包括： ?识别每位下属的个人目标 ?建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩 ?通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。 二