领导力管理人才识别，保留，职务继任与人才培养.pptxVIP

领导力管理 -人才识别，保留，职务继任与人才培养改变人才战略的重点不仅仅是增加人员更低的制造成本，失去绝对优势需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才获得人才，而非仅仅安置经理人员吸引和管理人才的技能是关键的能力不同人才的薪酬方案区别更大吸引人才认可“热门”技能和人才市场利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴定位“首选雇主”理解需求和短缺创造选择的环境21世纪的管理人才管理人才改换工作的速度加快管理人才对现雇主忠诚度降低现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度还高企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键因素大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理”方案－－Paul Ray Berndtson 研究发现康奈尔大学雇主风险三类最大的风险以下人员增加了员工离职率:- 潜力大的员工30%- 信息系统分析员20%- 少数民族 30%- 管理人员离职 - 30 to 50%一般的离职率为10%随着公司发生重大变化，以上数字会增加数据来源： 公司领导力委员会雇员风险离职理由按重要性顺序:- 工作环境的质量- 工作/生活问题- 薪酬不理想工作环境质量/职业满意度:- 与上级关系消极- 同事素质和能力低下- 职务安排不当，挑战性不佳- 工作地点，办公室和其它工作设施- 朋友离职去往别的公司雇员风险离职理由 工作/生活问题:- 责任和权力之间的不平衡- 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾- 公司对个人问题支持不足- 休假日无法安排薪酬不理想- 绩效工资结构不合理- 对绩效评估结果不满- 职业发展前景不佳- 公司股票表现差雇员风险离职理由 其它:- 经理阻碍了自己的发展- 配偶的压力- 对海外工作安排不满- 控制的变化- 不肯定是否适合在新公司发展人力资源之全球目标前三名605040302010 058%40%37%招募及选择由素质之员工结合全球目标策略及员工之表现发展领导人之才能人才需求行业竞争激烈严重的价格侵蚀生产能力过剩设计变化加快，功能不断改进新技术平台不断涌现批量供应的时限只有高素质人才才是引发改变的关键现代企业环境混乱紧张的竞争环境成长或消退不足之资源成本压力持续的改变文化冲击必要的领导能力策略之准确性远景/执著卓越的执行力文化领导力学习倾向合作及结盟领导力之改变保有人才的挑战75%采用“防卫性的生涯管理方式”58%+在同一个职位中所待的时间少于五年领导能力的培养财务能力的成功可促使人员提前退休或从事其他的生涯规划现有领导人选之状况-领导荒无经验选择少其他公司亦感到兴趣昂贵承担力不足观望挑战-如何快速培养领导人自外处选择人才发展公司本身之人才领导能力发展70% 在岗位上培养20% 从他人处学习10% 专门培训候选人与岗位的搭配120% 肯定： 以前从事很多次100% “安全”：以前从事过一次75% “可能”: 以前做过大部分类似工作50% “有风险”: 以前做过一半类似工作发展潜在的候选者领导力的方法特别项目团队的领导者或成员有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报任命为高级领导人的执行助理分散和下放决策权短期岗位轮替或换岗承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目从零开始从事新的项目接手一个陷入困境的团队并改善它的运作从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作从一个机构调动到另一个机构工作依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich由接班人规划发展领导能力传统假设 事实环境固定的工作动态性的工作稳定的企业策略策略快速的改变稳定的组织架构组织架构因环境改变垂直的升迁垂直及水平的升迁承诺式升迁策略性选才训练=发展训练+发展人力资源部门之责任经营者之责任指定人才发展人才接班人计划的过程指出潜在接班人人选评价加速发展其长才管理阶层审核成功之流程成功之关键发展之流程是否符合下列要件？结合企业所需？最高之整合性？反映客户所需？提供全部之步骤？正确之雏形，实际之工具？提供不同学习训练所需？确保想要之结果？拥有流程指标？快速培养具有潜能之候选人他们是谁？身为明日的领导者需要知道什么并执行什么？可选择之人选发展需求分享发展计划之规划启发性的支持管理/责任快速培养具有潜能之候选人一群可被发展为管理阶层之候选人最高阶管理阶层中阶管理者第一层领导者Non-exempt and Individual Contributors快速培养具有潜能之候选人所有的管理者及上阶的人都得到公司的培养同事有机会能获得升迁快速培养具有潜能之候选人之成员被分配一些可以学习及看到未来机会的工作花最少时间在分配的工作上获得更多的训练得到更多的发展机会并没有得到升职的保证接班人发展流程建立成功常模给特定管理阶层远景、价值、企业策略成功关键因素衡量并监控成功评价及诊断执行发展计划从分配的工作上决定候选人之发展步骤最好的发