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项目管理制度(正式版)V1.0 粮好餐饮集团立法建制审BSC-LFJZ-002-V1.0粮好餐饮集团立法建制审BSC-LFJZ-002-V1.0一、目的为进一步进步粮好餐饮集团各部门工作的执行力、横向协作协作力度，确保董事长指示及年度战略目的等工作更好的通过工程落地执行，粮好餐饮集团总部方案执行系统结合集团的实际经营状况制定本制度。二、适用范围本制度适用于粮好餐饮集团各职能系统、事业部的工程管理。三、术语说明3.1工程：指粮好餐饮集团在肯定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。详细可以是新店筹备、业绩提升、机制建立等，不包括各职能系统、事业部的重复性、持续性的职能工作。3.2 工程统筹：负责整体工程的统筹规划，确定工程目的，思路策略，负责资源协调，以及工程经理的评估及结果沟通〔必需由系统〔事业部〕负责人及以上级别担当〕。3.3 工程经理：负责工程思路策略的分解执行、工程会议的组织、节点交付物的审核，工程变更的管控，以及工程成员的评估及结果沟通。3.4工程助理：依据工程进度表跟进工程节点按时完成〔二分法〕，并准时向工程经理反应工程进展及风险。3.5 工程成员：参加工程节点的人员。3.6 工程节点：思路策略落地的详细动作，依据重要性分为一级节点、二级节点、三级节点〔二级节点支撑一级节点达成，三级节点支撑二级节点达成〕。3.7立项方案：包含立项方案书、立项审批表、工程进度方案表〔详见附件一、二、三〕。3.8 立项变更：当工程无法根据原方案节点进展推动的时候，进展调整工程原方案的动作即变更〔工程变更表详见附件四〕。3.9 工程结项：当一个工程的全部动作完成之后，工程经理评估工程目的达成状况，依据结果完成工程结项申请。〔工程结项申请表详见附件五〕。3.10工程中止：当一个工程的某些节点还未完成，但是由于不行抗力缘由导致工程无法推动时，工程经理可以申请工程中止。〔工程中止申请表详见附件六〕.3.11红绿灯管控：表达工程节点达成状况的工具，红灯表示未按时完成工程节点〔扣分〕，黄灯表示工程节点即将到期〔不扣分〕，绿灯表示提早/按时完成工程节点〔得分〕。3.12流程节点：将思路策略落地的详细动作。3.13量化目的成果：详细的、可输出/可交付的成果。3.14衡量标准：评估大事是否完成的标准。3.15工期：动作完成所需时间。3.16责任人：流程节点执行者。3.17验收人：审核流程节点的交付物是否合格的人员。四、原那么及管控要求4.1工程目的需支撑战略目的：依据公司各项工作均需制造价值和成果导向的原那么，工程立项必需有清楚量化的目的，且工程目的要有效支撑公司或部门的战略目的。4.2立项条件：为削减管理本钱、进步管理效率，跨部门、周期长、过程冗杂的专项工作可立项、以工程管理的形式推动，不必要以工程管理形式推动的工作，可列入月度方案或会议决议管控。4.3分级管理与工程经理负责制：为充分受权、发挥工程经理和工程团队的主动性，工程管理形式采纳分级管理和工程经理负责制。集团方案执行系统重点监控各工程一级节点进度，并依据需要关注二级节点进度；工程经理负责推动并监控工程全部节点进度，及工程的质量、本钱，确保工程进度、本钱、质量到达工程立工程标；工程成员负责推动并监控自己负责的工程节点进度，并有责任对工程其他成员所负责的节点进展提示与帮助。五、职责5.1 董事长：审批公司年度规划立项工程清单；依据公司战略进展需求对各业务板块提出立项要求；审批战略性重大工程立项方案书及其一级节点方案变更申请；审批公司重大工程的节点交付物〔包含但不限于：各事业部产品清单、餐具/工衣/家具/Logo定版,集团一级组织架构，薪酬、绩效、员工职业进展方案，新店筹备效果图、年度预算等〕5.2 轮值CEO：审批公司年度规划立项工程清单；依据公司战略进展需求对各业务板块提出立项要求；审批工程立项方案书与方案变更申请；5.3 战略执行委员会：审核公司年度规划立项工程清单；对战略类工程的立项方案进展审核；5.4各专业委员会：审核该专业范围内的立项方案；5.5 分管领导：审核所辖部门的立项工程清单、立项方案、方案变更申请、结项申请；对工程推动过程中的重大事项，依据公司相关制度流程做出决策；协调公司资源推动工程总体目的的达成。5.5 方案执行系统：组织各部门编制年度规划立项工程清单并审核；依据年度规划立项工程清单、董事长指示/公司指令或需求部门临时申请，推动工程责任部门按时启动立项；审核立项方案、工程方案变更申请、工程结项申请、中止申请；监控并定期通报工程进度，工程推动遇到问题时准时帮助工程经理解决；对工程完成状况进展评估。5.5 工程组：工程组是由各系统、事业部依据工程需要派人组成的负责详细工程工作的临时组织，工程组成员是代表