预算控制概述PowerPoint演示文稿.pptxVIP

第四章 企业集团预算控制第一节 预算控制概述第二节 预算组织体制第三节 预算目标规划第四节 资本预算本章重难点预算控制循环控制的指导思想预算管理组织预算执行组织预算编制的组织程序资本预算的涵义资本分配预算预算控制的涵义与特征含义： 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。特征： 风险自抗、权力制衡、以人为本预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。 （一）目标拟定与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖罚兑现 （六）总结改进预算控制的指导思想 一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义：（一）建立开放型的预算控制体系（二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位预算管理组织1．母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。 2．预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。 预算管理委员会的职责主要包括：①集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权；②将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权；③已获批准集团预算下达执行与组织实施权；④各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权；⑤预算执行业绩的考核权；⑥预算纠纷的仲裁权，等等。（1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场经济条件下编制预算以及实施预算管理的基本特征。因此，销售预算对整个预算体系发挥着整体限量的作用。（2）预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。（3）预算协调机构预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调，等。（4）预算信息反馈机构企业集团除了应设置专司价值信息管理机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能，构建一个预算责任核算网络。预算执行组织 预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本的层面的预算责任体系。 在金字塔型的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层“利润中心”的设置，不同的企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一是事业部制；二是核心企业（或称旗舰企业）制。 一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税，能够更好地发挥集团优势；在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速增长。预算编制的组织程序 预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求：一是符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上，通过预算的编制与实施，发挥集团资源与管理的整合协同效应，确立集团持续发展的竞争优势地位；二是符合高效、良性预算机制的内在要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想，使编制形成的预算具有广泛的群众基础。 包括由上至下与自下而上两种主要编制程序。 母公司董事会母公司经营者预算管理委员会中层执行组织基层执行组织资本预算 资本预算由资本投资预算与运用资本预算两个方面构成，包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等基本内容。其中如何做好母公司对子公司的资本分配预算是一个重点内容。 资本分配预算主要包括如下方面：确定资本分配单位、选择资本分配对象、确定资本分配形式、确定资本投资方式等。第五章 企业集团投资政策·第一节 投资领域与投资方式第二节 投资质量标准与投资财务标准本章重难点投资领域投资方式投资质量标准投资数量标准投资政策的含义 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而