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蝴蝶效应例子（多案例版） 案例1  据《第一财经日报》报道20XX年5月，三星电子与百思买在中国正式签订了协同补货（CPFR）协议。  依据该协议，三星电子与百思买在供应链上共同管理选购预估与库存，共享客户信息，而三星的市场部将通过汇总的销售信息分析出大致的研发方向，如用户在最近半年或者一个季度喜欢什么样的手机等。  到目前为止，三星电子已经与北美和欧洲的38家零售流通渠道进行CPFR合作。从20XX年合作开头至今，三星电子销售额增长400%，物流库存削减64%，预估订单的正确率提高至93%，提前备货周期从20XX年的11周缩减至20XX年的4周。将来，中国的零售商也会成为三星信息链上重要的信息供应者。  在三星看来，假如高速信息流最终不能汇总到设计和专利上，那么这些信息并没有被充分利用。外部的信息获取要协作内部的积极“做功”。  信息反馈的高速战略使三星公司从缩短产品周期中获益。另外，三星还实行B2B和B2C两个市场并行，不仅生产成品还生产成品的部件，加上市场信息反馈的协作，这使得三星实现了产品多样化、大规模化和成本事导权。  三星还成立了中国经济研究院，分析的内容从家电到房地产，再到中国宏观经济。阅读该研究院的报告，读者就可以发觉，三星搜集了大量第三方数据，从调研机构易观国际，到中国经济统计数据，数据量浩大。  在三星内部人士看来，这种分析对三星内部很有帮助，如中国的房地产状况就对家电销售有影响，而经济的涨落也涉及高端手机的消费心理。三星中国研究院还可对外出售报告产生收入。  故事中，三星奇妙利用了信息的“蝴蝶效应”，使自己的营销越做越成功。  案例2  有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并列称雄于世界移动通讯业。但自1998年开头的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%快速降至5%，即使在中国市场，其份额也从1/3左右快速地滑到了2%。爱立信从手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、飞利浦之后。  为什么爱立信在中国这块风水宝地上失去了它往日的辉煌呢？  20XX年，爱立信的一款型号为T28的手机存在质量问题。这原来就是一种错误，但更大的错误是爱立信漠视这一错误。  “我的爱立信手机的送话器坏了，去爱立信的修理部门，很长时间都没有解决问题，最终，他们告知我是主板坏了，要花700块钱换主板，而我在个体修理部那里，只花25元就解决了问题。”一位消费者明确说出了爱立信存在的问题。那时，几乎全部媒体都留意到了T28的问题，好像只有爱立信没有留意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有专心的人在背后捣鬼。  然而，市场不会去探究事情的真相，也不给爱立信以“申冤”的机会，无情地疏远了它。  其实，信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握。  1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评，而且爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，竟然没有取得入网证就开头在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门的声明，证明了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信采取掩耳盗铃的方式来解决问题，甚至试图拿钱来封媒体的嘴。爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩我们的手机没有问题！  既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。正是这一系列的质量和服务中的缺陷，使爱立信失去了中国市场。同时，也让我们明白，即使是一个由数以百万计的个人行动所构成的公司，同样经不起其中微小行动的偏离。  案例3  西方流传着一首民谣，对此就有着很形象地说明：  丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；  坏了一只蹄铁，折了一匹战马；  折了一匹战马，伤了一位骑士；  伤了一位骑士，输了一场战斗；  输了一场战斗，亡了一个帝国。  一个钉子毁掉了一个帝国，你相信一个国家会亡在一枚小小的钉子上吗？许多人会不以为然，但结果却正是如此，请看上面的演变关系，你就知道了！  那是一件发生在1485年的事情，英国国王查理三世预备和凯斯特家族的亨利决一死战，此战役打算着英国的前途和命运。战斗打响之前，查理三世派马夫装备自己最喜欢的战马。马夫发觉马掌没有了，于是，他对铁匠说：“快点给它钉掌，国王期望骑它打头阵。”  “你得等一等，”铁匠回答，“前几天，因给全部的战马钉掌，铁片已经用完了。”“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道。铁