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薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必需遵循一定的原则，这些原则包括：  1.战略导向原则  战略导向原则强调企业设计薪酬时必需从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必需体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必需从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，赐予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值安排即薪酬标准。  2.内在报酬原则  报酬由两种不同性质的内容构成：外在薪酬和内在薪酬。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理得不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有长久性。对于高层次的人才和学问型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满足感度和工作成果。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流淌政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满意。这样，企业削减了对好的薪资制度的依靠，转而满意和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。  3.经济有效原则  薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必需充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业全部员工的薪酬；从长期来看，企业在支付全部员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。  现代的人力资源管理必需解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必需要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值安排）之间短期和长期的平衡。  4.激励作用原则  在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必需充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。  5.内部全都性原则  内部全都性原则是斯密公正理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部全都性原则包含几个方面。一是横向公正，即企业全部员工之间的薪酬标准、尺度应当是全都的；二是纵向公正，即企业设计薪酬时必需考虑到历史的连续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应当基本上是全都的，而且还应当是有所增长的。这里涉及一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常状况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最终就是外部公正，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有全都性。  6.外部竞争性原则  外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必需考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。  7.员工参与原则  薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要留意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，假如是刚性障碍就调整工资结构，假如是柔性障碍（人为因素的考评不公正等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的肯定工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满意员工的心理需求和预期。