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培养中层干部的人格素养 中层干部在公司承上启下，对公司的兴衰关系重大。在他们的培养上，除了各种技能培训外，更要重视他们的人格素养培训。可从：智、达、信、严、勇等五方面着手。 中层干部指的是公司的经理层、主管层。他们在公司承上启下，既是决策者又是执行者，更代表公司的未来。如何培养好他们、用好他们，是每个公司领导层必须高度重视的事情。而在培养他们方面，除了一些必要的规章制度、行为准则、技能培训外，更重要的是在他们的人格修养上下工夫。 笔者认为在培养中层干部人格修养上可从以下五个方面入手。 一， 智 “智”者，理性也。思考要理性、行为要理性。 大的战略方面我们首先要“智”：决策是建立在理性的基础上的。中层干部在战略的研究方面直接参与的少，间接参与的多，但公司往往很看中来自一线的报告。作为一线的决策者，没有数据的、理性的分析，感性用事，会给公司带来极大的损失。笔者在担任分公司经理初，我们这行业一片欣欣向荣，我对自己所辖区域充满信心，在拓展市场时，给了公司一份前景非常乐观的报告。随着行业的滑坡，终端门槛的抬高，我们的利润被日益分蚀，要完成我的那份计划已完全不可能了。但前期的摊子已铺，已经浪费了公司的大量人力、才力、物力，到现在还给后继者造成了麻烦。 在战术方面也要培养中层干部的“智”——这是中层干部在岗位上要有所作为的前提。要让中层干部明白，自己的哪块市场是利润市场，必须力保的；哪块市场是全力进攻的市场，是要放较大的资源去抢夺的；哪块市场是策应市场，是对强大的竟品进行骚扰的。同样在产品方面，要让中层干部明白，哪些产品是做利润的，必须保护的；哪些产品是做“溢值”的，是可以用来打仗的。笔者 5 年前刚进入华东的一个重点市场时，竟品在那块市场已经相当强势了，且离春节不到两个月时间。我用这两个月时间完成铺货与竟品市调，终于找到了竟品的弱点：有两个常规产品，竟品定价过高！春节期间我果断与当地最有影响的两家连锁签定针对这两个产品的特价销售合同，一举成功！ ……. 看清市场要“智”，看清自己更要“智”。中层干部做市场往往有自己的一套，且都有过“过五关斩六将”的辉煌，在公司、在圈子里有一点名声。这个时候对中层干部是个考验：学习、修正者，往上发展，海阔天空；骄傲、固步者，原地踏步、甚至淘汰。两者的差异就是一个“智”字。前者看到自己的不足，进一步去学习、去改正；看到自己的成功，有更多的是公司、是同仁的支持。后者眼中盯着的是自己的“拖刀”决活，一招鲜，吃遍天；没看清客户尊重你、给你面子、办事顺利是因为你身后的公司。笔者看到过太多在一家公司、在一块市场干的出色，换了一家公司、换了一个新环境，就一厥不振的人。 看清自己还要看清别人。“别人”，是你的领导、你的同事、你的对手等。这里我想谈的是“你的同事”中的“你的下级”。作为中层干部，自然有你的下级，下 级的培养又是你工 作的第一要务。下级的优、缺点一定要了如指掌，他们的最长木块是什么，最短木块是什么；什么人可用，什么人不可用；方可因人而异，因材施教。笔者在新接任一分公司时，有个主要助手，在公司是元老，以前负责一块重要市场，且取得过不俗业绩，在圈中有一定的名声，后期由于一些原因，状态不好，调到分公司担任副手。经过与其交谈，他是一位很有想法的人，又有经验，调教得法会成为公司的一把好刀。我发现他最擅长的是市场策划这一块，把我的看法与其交流，对他的工作重新分配，给予充分的信任，不出几个月，小伙子像重新换了一个人，为分公司的振兴作出了较大的贡献。 “智”者，既要小智，更要大智，方能有益自己、有益公司。 二， 达 “达”者，豁达，心胸宽广也。既是选材的一个标准，又是培养人的一个方向。 达，有对人、对事之说。 对人是关键。中层干部上有领导，下有下属，对外还要与经销商、终端、媒体、业内人员、相关职能部门等接触，受气憋屈是家常便饭，这就需要一个豁达的心胸。 领导要的是结果，下达的是硬性指标，他们不想知道也不必知道过程的艰辛。作为他们下级的中层干部，任何情况下对上都没有辩解与讨价的可能，要的是更多的对上的理解；作为中层干部，在下级面前，又要更多的理解下级的工作过程，允许下级解释甚至抱怨。本人在担任分公司经理期间，有一个区域的主管，工作能力，管理能力都不错，我是把他作为第二梯队的重点来培养的。可慢慢地发现，他的心胸方面有相当的问题，对于他的直接领导打心眼看不起，持才傲物，觉得领导不如他，防碍了他的发展，与直接领导势成水火。再三教育不行，只得让其另谋高就。 在处理与能力强的下属关系上，中层干部更要有一个豁达的心胸。尺有所短寸有所长，下属肯定有比自己强的地方，这是好事，如果他的强项刚好对工作有利，那更是喜事，是我们中层干部的福气！那个时候作为他们的直接领导，唯一要做的就是把他（们）的长处发挥到极至，赶紧把他们培养起来。千万不要干出武大郎