第四讲 研究开发好又快.docVIP

精美文档 . 第四讲 研究开发好又快〔下〕 研究开发工作的治理 1.新品开发企划及权责划分 很多企业都有一个困扰，就是它们的营销单位总是埋怨开发单位，新产品开发得太慢、太少，导致销售的业绩上不去，提出开发单位开发越多的新产品越好。而结果是，开发单位开发出新产品以后，销售单位的业绩仍旧没有增加。出现这种现象的原因，是企划和权责划分问题没有解决好。 ? 目的、需求、规格及预定销量 首先，当营销业务单位要求开发单位开发新产品的时候，营销单位必须保证，如果新品开发满足预设的目的、需求和规格要求的话，销售业绩要有多少增量。也就是说，如果开发的新品满足了预设标准，而销量没有到达预定目标的话，营销单位要负责；如果新品没有开发出来，开发单位要负责。这是权责划清楚确的环节之一。 第二，产品开发的选择权的明确。以前开发新产品可能是营销业务选择，也可能是老板指定，或者开发单位自己决定。从现在的市场环境和企业经营情况来看，上述的决策方法都是不对的。正确的做法应该是组成一个新产品开发委员会，由新产品开发委员会来决定开发哪些新产品。在新产品开发委员会中，总经理是主任委员，相关的单位负责人是委员。委员会审查通过新品开发工程以后，再明确各个单位的责任。例如，营销业务单位同意开发，就要对销量负责；开发单位同意开发，就要对日后开发出来的产品的性能和单价负责；生产单位同意开发，就要对日后的顺利生产负责。 上述委员会的决定属于内部决定，除此以外，企业还需让代理商、经销商来做一个外部决定。同样，代理商、经销商同意开发，就要对销量负责。 ? 企划及选项 ① 企划程序 新产品开发的企划程序包含5W和2H，即What、Who、When、Where、Why、How、How much。 5W2H是一个非常简单的工具，如果能善用这个工具，有很多好处： 第一，不会错； 第二，不会漏； 第三，简单成功。 ② 内部选项与外部选项 企划做好以后，通常会由开发单位先做一个内部选项，也叫专家选项。例如，一个企业要开发20个新产品，它大概会有3倍的备选量，即60个候选开发新品。先由专家筛选出大约2倍的产品数量，即40个产品，做一个内部选项。然后再由外部做销售的单位做一个外部选项，由经销商和客户来决定。 做内部选项，代表它日后的技术上没问题；做外部选项，则代表日后的销售没问题。经过这两次选项，各个单位的责任已划清楚确，出现问题就没有理由推托责任了。 2.最正确且合理之设计 ? 好卖和好用 很多企业都期望开发出一些经典产品，但是经典的产品是不是对企业有利，是不是对顾客有利，都是有争论的。那么，企业是要开发出好卖的产品，还是好用的产品呢？ 其实这个二分法本来就是不对的。正确的选择应该是，企业在生存阶段要开发好卖的商品；企业已经到达一个稳定阶段，已经重视商誉品牌阶段的时候，就要开发好用的产品。 ? 真正满足顾客〔非客户〕的设计 不管是好用还是好卖，真正满足顾客〔非客户〕的设计才是最正确且合理的设计。但是真正令顾客满足，必须区分是令他理性的满足还是感性的满足。 ? 理性满足和感性满足 顾客的理性跟感性往往是矛盾的，满足了他的理性，也许不能满足他的感性。所以，站在顾客立场的设计，最简单让顾客满足。很多的企业都是以自己生产便利、生产本钱低、包装简单等为出发点做设计，这样的设计是很难赢得客户中意的。 【案例】 弯弯的香皂 常见的香皂的形状都是直的，因为这种形状在生产时很方便，模具好开发，包装好包。后来有一家公司设计出了月牙形的香皂，这种形状会造成生产上的肯定的不便，但是会给消费者的使用带来方便。这种形状的香皂一上市，就受到了消费者的青睐，客户对公司的信赖也有所提升。 这就是站在顾客的立场上进行产品设计的案例，虽然设计的产品不肯定就真的能给顾客带来方便，但是顾客会感觉到企业是以顾客的利益为先导在设计产品，会令顾客在感性上得到满足。 3.如何治理设计变更〔ECN〕 产品在设计开发过程中经常会发生变更，原因在于： 第一，没有与客户确认好，客户需求发生变化，设计也要随着变更； 第二，开发设计没有用标准的设计方法； 第三，企业的治理不当造成的。 那么，如何治理这些设计变更呢？需要从以下三个方面着手： ? 从源头〔业务、设计、治理〕大幅排除 首先，从源头上大幅排除这些规格变更，否则后续变更过多，企业无法治理。 ? 计算机化后由源头变更 大幅排除之后，如果还有一些必要的规格变更，最好在计算机化之后，一次性修改好。而不要在打印出来的材料上改，这样很难治理，简单与未修改的版本弄混。所以，最好不要打印出来，直接在计算机的源头上变更。 ? 文档分发、签收、变更、旧档回收、管制 对于非打印出来不可的材料，打印出来以后，绝对不同意再复印。治理者可以通过为每人的资料编暗号的方法，检查监督私自复印的情况。 如果更新以后的资料要打印出来，