制造业精益成本控制与成本低减作战.pptxVIP

精益成本控制与成本低减作战 ;; ;第一部分 精益核心思想 第二部分 精益化化成本意识的深刻内涵 第三部分　管控显性成本实战 第四部分　低减隐性成本实战 ; ;盲目追求世界500强热潮的反思： 1）世界500强？世界500大？ 2）做大与做强的评判标准？;清洁化生产 （环境成本上升）; ;;为世界 作贡献;看看中国制造业企业的现状经营及生产运作流程，广义浪费、成本上扬多处可见： 营销团队：市场变化频繁，导致销售计划变更频繁，因此采购、生产随之发生系列被动的变动； 采购团队：采购物料，特别是大宗战略性物料单价飞涨；由于采购数量尚不大，因此单价下降的难度十分巨大； 研发团队：设计研发人员缺乏成本意识，设计变更频繁，而又缺乏统筹变更后的物料、计划、设备、工装夹具等的有效对应； 制造团队：现场脏乱差、物料的大量堆积、物??不能准时到达、设备故障频繁、生产过程中的等待/无效搬运、物流布局的混乱……;再审视我们的工程部门的职责，我们不缺乏工艺专业人员，但我们没有工业工程IE人才，因此生产过程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低下、工序饱和度低下、生产周期L/T过长等。;利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要！！节流并不是“成本管理中心”的独家业务，而是与“销售”、“采购“、“研发”与“制造”系统的成本控制息息相关！！ 缺乏“使命感”与“危机感”是最大的问题！！; ;选择“成本”的３大理由： 平民企业的首选 性价比是“核心竞争力” 节流增效的速度远高于开源增效;共同思索：成本观的３大误区 地大物博、泱泱大国 举全国之力办世界大事 小抠门与大浪费（关注直接成本、忽视间接成本、忽略隐性成本） ;隐性成本（广义浪费层次１）; 广义浪费层次２：不产生附加价值的七大浪费;案例分享：库存策略 库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题 ---思索：库存乃万恶之源？; 物料的库存策略的三种境界;中级阶段：VMI仓库（中间运营仓库）;传统的库存管理模式;存货所有权归供应商所有； VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域； 供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据； 制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）；;高级阶段：JIT物料库存;ＷＩＰ及半成品库存; 库存管理绩效衡量指标;多例案例分享：精益制造理念;;精益制造理念的3大宏观评估指标 －－生产方式改革;精益思想的成本观 ;Muda;共同思索：隐形成本的４大危害 无法精确计算 无法提供财务报表 无法直接看见、熟视无睹、习以为常 无法通过“行政命令”低减 ; ;显性成本管理的５大手段（成本管理中心） ---全层次的成本预实差管理（预算＼决算）;;制造成本构成（原价）分析与收益性评估 ---制造成本的目标管理;企业的“事业计划管理” ---成本预实差的月度管理;实战新思路一：--生产用主料的“ＢＯＭ”管理与物料配送制度; 物料清单（BOM） 物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。 ;;;案例分享：物料消耗的有效监督;实战新思路二：--生产用辅料（乙材）的低减;辅料的“准BOM化”—用量标准化 辅料用量的预实差制度---PDCA 辅料本地化采购的推进---单价及杂费的低减 ４大管理指标： 使用金额 在库金额 辅料在库金额的“回转率”管理 台当金额 ;A;实战新思路三：--物料损耗的“自责损金”制度;损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额） 损金低减的3大手段 品质过程控制 不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品+额外消耗部品） 不良部品的再生使用 损金低减的目标管理与作战;Q＆C　不良損金;实战新思路四：--采购及物流费用低减;物流是“第三方利润源”： 大宗战略性物资的“期货采购” 核心供应商的联盟策略降低整体“物流成本” ;降低原材料成本;企业与供应商细分的采购策略;战略联盟是供求双方合作的高级形式－－供应商稳固地位的唯一选择;供应商与企业之间的两类业务关系：　　　　　　　－－创新角色、跨越发展;展现供应商的价值一：稳定性 降低采购及物流成本;包装 搬运装卸 运输 配送 存储 流通加工 信息管理;;传统供应商的业务： 个人自扫门前雪！;　　现代供应商的业务： 与企业“同舟共济”;供应商配合企业展开战略合作;供应商配合企业展开技术研发;物 流;品管;信息管理系