XXXX9XXXX8培训工作短期规划.pptxVIP

短期（两年）培训规划2012.9-2014.8川豪企业 人力行政中心2012年8月 写在前面之现 状培训重视不够，培训投资严重不足企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在使用人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。 ×不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地发展时，就不愿做长久停留，一有合适机会就走人。员工培训体系不健全，模式单调僵硬 没有完善的培训体系和系统的培训计划培训缺乏科学性与严谨性缺乏科学的培训计划 仅限于单一的技术培训没有进行过系统的、规范的培训需求调查，凭经验、感觉在实施培训培训流于形式、方式和方法单一培训无模板、方案，专业无细分临时性的培训方案所有的培训千篇一律没有系统的培训知识专业细分，针对性和差异性严重欠缺 非专业人员进行培训没有统一的标准，各自为证，以自我为中心所有的培训基本上是专业上未进行细分培训无队伍，临时“抓人”没有自己的培训师1、培训实践效果差2、所实施的培训对于原状并无直接或间接影响3、对企业和员工未来的发展也毫无促进效果4、原来怎么干现在还怎么干4、特殊“福利” 不愿意投资建立自己的内部培训师队伍培训人员东拼西凑，培训计划忽悠拼凑的培训师不认真、不负责，走过场，或以各种借口不参与培训缺乏科学的培训评估体系 管理者和培训者缺乏进行培训评估的专业技术 经营者认为培训是一种没有或只有很少回报的投资管理者和培训者不愿为评估投入时间和精力 员工培训本身就缺乏且不规范，也没有被重视 因为不做培训评估，所做的员工培训其效果没有得到显现，就逐渐被经营者忽视和放弃 写在前面之果 培训投资的风险性 企业对培训投资，相对而言在增加员工专业技能方面的收益是比较稳定的投资的风险主要来自于如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁 于是：经营者想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失 人力资本投资出现困难投资严重不足 结果培训停滞产生“培训回避症”解决之道建立一套高效的培训管理模式实施战略性培训 注解：所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训” 我们要做的精确的培训需求调查和分析是培训的前提抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才可以成为企业之所期 重视决策层、管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路 1、当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻 2、当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”引导员工使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣 坚持不同的培训需要不同的培训方法的原则 内部培训师队伍的建设—进行专业与结构化培训创造良好的学习型组织环境增加培训的效果 详尽的培训工作计划和统筹安排，以及强针对性的培训目标和内容是：培训能达到预期效果，并产生预期效益的“根本”要对培训效果进行严格的考核与评估否则就无法做到“以史为鉴”而使得企业一次次在“同一地方跌倒”重视压轴戏我们怎么做？培训工作规划◆培训目标与方式工作目标11、现有总经理和总部总监职业化程度达成评估在85分以上高层2、两年之内达成5-8名一级分公司总经理储备3、两年之内达成3-5名二级分公司总经理储备4、两年之内达成总部每个中心1-2名总监储备1、内外结合，即走出去+请进来2、制定具备个性化的培养计划3、独立培养+共同培训4、经营知识+理念与文化+职业化素养培养方式起止日期2012.9-2014.8责任部门人力行政中心主导集团总裁、分支总经理、外部专业培训机构支持部门工作目标21、现有分支总监职业化程度达成评估在85分以上中高层2、两年之内达成15-20名一线业务类总监储备3、两年之内达成10-15名职能类总监储备1、内外结合，即走出去+请进来2、制定具备个性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、经营管理知识+专业技能+理念文化+职业化素养+管理干部轮值培养方式起止日期2012.9-2014.8责任部门人力行政中心主导，分支人力行政部协助集团总裁、分支总经理、外部专业培训机构支持部门工作目标31、现有总分经理级员工职业化程度达成评估在80分以上中层2、两年之内达成40-50名一线业务类经理储备3、两年之内达成20-30名职能类经理储备1、以内部培养为主，辅以外部培训2、制定具备共性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、管理知识+专业技能+理念文化+职业化素养+高绩效员工管理+ 管理干部轮值培养方式起止日期2012.9-2014.8责任部门分支人力行政部主导，人力中心指导与协助分支总经理支持部门工作目标41、现有总分基层与一般员工职业化程度达成75分以上基层