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没钱如何办好学校—— A 学院发展战略案例研究（二） 华中科技大学教育科学研究院 赵炬明 徐海涛 发布时间 :2006-09-25 关键词：中国创新型高等学校， 战略管理 ，高等学校 管理 ，案例 研究 三、学校发展战略分析 回顾历史， A 校长认为，学校战略根本转变的标志是 1997 年的一个学校党 委会决议。那个决议确定，学校要把学生看作消费者，把专业看作学校的产品； 把用人单位看作消费者， 把毕业生看作学校的产品。 这个决议蕴含着两个根本性 转变。第一，它要求改变原先按上级规定工作，由上级对结果负责的工作模式， 强调在新形势下， 学校不能再简单地是上级决定的执行者。 相反， 它必须变成行 动的主体， 要对自己行动的后果负责。 这标志着学校从行政附庸到责任主体的转 变。第二，它要求从市场角度思考学校工作，把市场观念引入学校。这为学校后 来进一步引进竞争、服务、质量、效益等观念奠定了基础。就这样，一个新的战 略原则形成了。对于一个原军队院校，这个转变无疑是根本性的。 第二个新的战略原则是走规模效益的发展道路。 1997 年，学校移交地方的 命运是注定的了。 移交期间， 总后按规定将继续为学校提供 3 年经费， 然后就不 再提供经费了。当时学校只有 1433 名全日制学生， 305 名教职工，总后拨给学 校教育事业费 520 万元，加上学杂费收入 280 万元，学校教育事业费收入仅为 800 万元。扣除人员经费和行政经费， 学校已经没有任何发展经费。 更严重的是， 地方政府因为经费紧张不愿接受这个学校。 因此，学校可能由于经费中断而被迫 停办。换言之， 1997 年学校只有两个前途：要么发展，要么死亡，期限是 3 年。 但对于 A 校长来说，这个移交形势也蕴含着一些独特的机会。 由于交接双方 都不愿看到这个学校失败， 因此愿意给学校提供其他办学资源， 如基建规模、 招 生名额、人员编制、土地划拨等，希望学校能自己走出一条路来。也就是说，学 校如果能够制定一个充分利用这些资源的战略， 就可以达到生存发展之目的。 通 过规模发展来解决办学经费不足就是这样一种战略。 通过规模发展解决办学经费不足这个方案在当时有点冒险。尽管早在 1995 年中央就提出要实施高等教育大众化战略，但到 1998 年仍不见大动作。 A 校长 坚信这个变化迟早要来， 坚持为扩招做准备。 他把当时所有能弄到手的钱全部用 于扩建学生宿舍。“自助者天助。” 1999 年中国为拉动内需决定实施高等教育 大众化战略，大规模扩大高校招生。当年 A 学院的招生一下扩大到 1568 人，在 校学生达 2548 人，当年教育事业费收入达到 3010 万元。加上总后拨给学校的 537 万元教育事业费和学校的其他收入，当年学校总收入高达 3775 万元。这就 是 A 学院的 “第一桶金”。然后学校立刻把这笔钱全部用于为继续扩大规模做准 备，修教学楼，建学生宿舍，招聘教师，添置教学设备，再继续扩大招生……如 此循环，到 2003 年，在校学生已达 22102 人，学杂费收入 1.02 亿元，学校总收 入达 1.26 亿元。特别值得注意的是，这个总收入中基本没有政府拨