银行机构核心人才战略.pdfVIP

银行机构核心人才战略 核心人才战略能够解决中国银行业在新形势下所面临 的人才挑战，推动发展变革。如今，中国银行业的发展需求 俨然改变，人员结构的调整，管理的降本增效，人才的跨界 流动，国际化人才的储备都要求中国银行业重新规划一套战 略聚焦的、系统化的新型人才管理机制。因而实施核心人才 战略已经成为推动中国银行业发展转向，完成发展升级的关 键所在。 核心人才战略关键策略之一：全面提升全行领导力 1、全面提升全行领导力是变革发展的源动力 核心领导人才是银行战略发展的引领者，中国银行业的 变革需要高层、 中层与基层管理者“三轮驱动”。任何银行的变 革都需要共同发力，即首先在高层管理者中形成变革的意 识，其次将变革的理念灌输到中层管理者，最后由基层管理 者完成变革的执行，如此由上而下地释放每个岗位的变革潜 力，创造发展奇迹。 全面提升全行领导力是中国银行业变革的源动力。 核 心领导人才是核心人才中的先锋部队，对银行变革往往能够 起到“牵一发而动全身”的作用。 ◇ 一方面， 通过聚焦关键岗位上核心领导人才的能力提 升，可以在有限的资源投入下，取得最大化的价值产出，在 极短的时间内提升组织变革的战斗力； ◇ 另一方面，核心领导人才又是整个人才队伍的灵魂， 其自身的变化与提升能够在组织内部形成良好的、广泛的示 范作用与传导机制，将变革思想有效地传递到组织的各个层 面，从而形成一个高效运作的、让组织人才辈出的领导力引 擎，有效推进银行变革发展的进程。 2 、领导力的内核是领导自我、他人、业务、变革 领导力包括领导自我、领导他人、领导业务以及领导变 革四个维度。 企业的领导力往往包括组织层面、团队层面， 以及个人层面三个层次。麦肯锡的领导力模型总结了三个层 面的领导力应当具备的核心能力，概括为四个维度： ◇ 领导自我。 领导自我的能力强调的是领导者自我认 知、自我激励、自我更新的能力。 ◇ 领导他人。 领导他人的能力强调的是领导者如何与他 人建立信任激励影响和发展他人的能力。 ◇ 领导业务。 领导业务的能力强调的是领导者高效决策 实现结果的能力，体现在领导者对现有业务的推进、发展及 落实的能力。 ◇ 领导变革。 领导组织变革的能力强调的是领导者面 向未来的能力，体现在领导者对未来战略的把握，同时能够 适应、管理和引领可持续变革的能力。 组织层面、团队层面以及个人层面对四个维度的领导力要求 各有侧重。 ◇ 组织层面 的领导力更加强调“领导变革”的能力，要 求能够在瞬息万变的外部环境中，找准银行发展的方向； ◇ 团队层面 的领导力更加强调“领导他人”与“领导业 务”的能力，要求能够在发展方向既定的情况下， 带领团队完 成发展目标； ◇ 个人层面 的领导力更加强调“领导自我”的能力，要 求能够执行发展任务，对发展战略进行落地承接。 领导力的全面提升体现在领导意识的重塑、领导视角的转换 以及领导技能的提升三个方面： ◇ 重塑领导意识： 由“强化执行”转变为“改变从我做 起”。 在传统的银行文化中， 领导者常常习惯于“决策者”与“发 号者”的角色，在组织内部推行“命令—执行”的企业文化，但 往往忽视领导者的自我改变与提升。真正的领导力倡导的是 领导者的自我革新，要求核心领导人才不仅要具备“领导他 人”与“领导业务”的能力，同时也需要建立“领导自我”的能力， 强化对自我的觉察与突破，以及“领导变革”的能力，在企业 动态的变革过程中悟道修术。 ◇ 转换领导视角： 由“管事”转变为“管人”。 过去，银 行领导者往往更注重对事情本身的管理，只要下属能够把事 情做对、做好即可。然而，这样的管理方式显然已经无法适 应大型组织的发展需要，更难应对新形势下风起云涌的外部 市场。 真正的领导力要求核心领导人才学习“管人” ，亲自参与 高管班子的建设、领导人选拔和培养等工作，切实从时间、