构建高激励性的薪酬体系.docx

构建高激励性的薪酬体系 课程结构 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立 第一节、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬+非经济性报酬 薪酬理念的确定 企业的战略 企业发展阶段 回报员工的方式 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型 职务型 职能型 各自的优缺点 互动配合要求: 1! 请列出各学员公司下列岗位职员的工资形 式： 业务员 ——工人/作业员 ——生产经理/主管 ——工程师 并注明公司的性质 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 —劳力获得需要成本 支付效率 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 O O 2 4 6 O O 2 4 6 工资一劳动效率的关系 薪酬体系建立流程 HR 薪酬委员会 HR 薪酬委员会 HR 岗位说明书 薪酬层级关系图 薪酬层级关系图 薪酬预算方案 薪酬结构 薪酬管理制度 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 工作日写实 务号 事编 源 来 务 事 务容处 事内及理 理时 处的间 成 完 否 是 注 备 - 外 du 攸 是 否 □ □ □ □ □ □ □ □ 日期: 星期 部门 姓名  岗位说明书的编制 岗位价值 参见附表二岗位基 本信息、 岗位说明书Z 参见附表二 岗位基 本信息 、 岗位 说明书 Z 关键考 核指标 r- 岗位职责 、 能力素质要求 岗位说明 基本资料: 职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性 质 工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导 /实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 岗位价值评估 练习 有一总经理，具体职责参照附表2,请各小 组成员先行阅读， 请每学员参照附表4进行岗位价值评估 各小组汇总结果填入岗位价值评价表中时间：30 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间：30分钟 岗位价值评估 熟悉评估模型 评估/数值统计 调整 ［结果见附表 —M_ L 5 结果的确定 岗位价值评价表 州素 知识 经验 动围 活范 决策责任 工作失 误的后 果 合计 沟通频率 沟通的 内外因 素 属人 下的数 理幅 管撷度 工作性质 自然环境 研究分析 n 2 9 3 5 7 n n □ 级 等 高 最 0 6 H 6 0 5 6 6 0 E H 分 得 高 最 R 2 54 E 5 1 O 3 42 S s H 8 5 3 高层 m 二 理 经 总 □ □ □ □ □ □ □ 生产总 IIA- IHL n n n n n n n n n n 营销总 监 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 员 m 二 理 管 资 薪 匚 □ 匚 c c c □  员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合 技能力/职业素养（参见附表6） 评比客观/公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表7） !1! 薪酬调查与定位 ASH*影响工资的因素 ASH* 内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 外在因素 生活消费水平一价格指数 企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、 企业承受水平 人工成本比率、附加值的比例、 人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 一高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数!1! 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 !1! 参见附表8 K值的确定 不同层次K值的不同 参见附表9 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K二F* (1+r%) +n*M K——下年度薪酬总额预算值 F F 上年度实际支付的薪酬总额 !1! r——预计涨幅 预计增加人数 预计增加人数 M