如何搭建员工的职级职等体系？.docxVIP

如何搭建员工的职级职等体系 一、评估是否引入第三方 哪怕不是引入一个咨询公司合作，起码也要有一个靠谱的资深顾问。职级职等背后动的是蛋糕，一个经验丰富的咨询公司尚且不敢打包票做得出来，何况一个公司内部的人。 职级职等项目牵一发而动全身，绝对是一个需要走一步看三步甚至谋五步的事。所以，有同样的项目操盘经验和完整的知识体系是基础，但也并不是保障。 而哪怕公司愿意花钱请咨询公司或者顾问，公司方代表也需要有充足的知识储备，以免与乙方无法顺畅沟通，牵制了乙方花在项目上的精力。还要避免因为不懂，被咨询公司打了信息误差的风险，例如随便找个别的公司的方案或者高大上却不落地的方案交差。 再则，请了咨询公司不代表公司的人不专业，而是有的经恰好外来的和尚会念。 接下来的工作，可以公司自己做，也可以和乙方一起做，事儿都是那些事儿。 二、设计总体方案 上面我们说过，职级职等项目是一个体系项目，要有完整的脉络，看一步走一步很危险。所谓谋定而后动，先要研究出“好好儿的，老板为啥想做职级职等”这个问题。体系搭建有几个阶段，不同阶段有不同产出，不出意外的是，最终的结果产出应该是符合老板预期的。 也就是要抓出体系设计背景里的“问题点”和“需求点”。 问题点比如： 员工薪酬上升通道单一，大部分岗位仅能通过职务晋升实现，大大降低员工积极性；员工职业发展通道不明确，人才横向和纵向流动渠道不畅通，对内不利于人才的成长和发展，可能导致优秀人才的加速流失…… 需求点比如： 以完善的职级职等体系、晋升模式提升吸引优秀人才的竞争力； 明确职级评定及职级晋升、薪酬发放等相关管理制度及规则，塑造员工对职业发展缺乏信心…… 在这个环节可以用到问卷调查、访谈、关键事件分析等方法工具。 三、划分员工发展通道 是单项通道还是双通道？培养专才还是全才？ 简单来说就是员工走专业加管理的大通道，还是专业与管理分离的双通道。 单通道就不多说了，就是从下往上逐级递升。来看一看双通道： 双通道的特点是一条路径随着员工管理能力的提升，获得职业发展的“管理通道”；另一条路径是随着员工专业能力的提升而获得职业发展的“专业通道”，从而最大程度的激发全体员工的主动性、积极性和创造性。不需要硬让专业的人去做管理的事，也可以让擅长管理的人去做管理。 四、体系内容设计 就体系内容方面，还需要做许多相应配套的设计，包含： 1、各通道职级的设计，制作职级全景图。例如管理通道M1——M∞，从基层管理到决策层管理；专业通道P1——P∞，从入门级到专家级。 2、序列划分。从事研究的P7和一线操作工人的P7在标准和待遇上当然是不完全相同的，要分序列精准管理。 3、职级划分标准管理。解决为什么定到这个等级，怎样才可以到这个等级的问题。而这也是通道和发展流通的基础。这里，可以借助岗位说明书。 4、动态管理机制。当时我们在做这个项目的时候，就遇到不止一个人提问：现在把我分到专业通道，以后我想做管理怎么办？定了级后我就永远都在这个等级上了？这提醒我们要跟大家明确，不管是竞聘，还是年度绩效评估，或者非常态的调整，如重大贡献、重大失误等，都是职级管理动态调整的形式。 五、体系关系（保障）设计-同人力资源其他模块的联动 在完成职级职等体系建设的过程中，不仅要辅导员工做专业上的配合，还要疏导员工做情绪上的配合。一些人均学历大专本科的企业，对于要填写文字资料的内容还友好些，但关键是，这个东西，对“我”来说，有什么用？ 有的公司是专业的OD、TD或者统称COE在做，而有的公司就直接是薪酬绩效经理来做。 职级职等一动，背后的招聘标准、薪酬体系、绩效考核、培训设计等，连环的联动起来。 打个小结：这个体系，说倒好说，做不好做。今天先聊方法论，理论上看来比实操简单，真要推行下去，颇有一番波折。我跟伙伴们时不时自我安慰，咱就不求一步到位尽善尽美了。 职级职等清晰？其实就是升降标准清晰 ——工作（岗位）分析与激励机制的共同成果 职级职等（估计应该想说的是职级、能级、薪级）要建立———需要知道其相应的内容———需要进行整体工作分析，建立组织及部门确立职位管理和岗位管理及排序———进行岗位工作分析，建立胜任模型———组织能力评估，人岗匹配评估，确立职级能级薪级升降的情况———通过绩效考核最终确定报酬多少。 而对于激励机制，其实就属于人岗匹配与绩效管理的相关工作了。 职级职等体系到底有着什么内容？——有方向你才知道怎样去落实。 要做职级职等，我们首先要知道其职等体系的作用，或者说其具体指向哪些内容。而从话题中我们知道其职级职等体系是为了指导相应的职位等级的升降——即指导职位或者等级的升降，从而实现激励的效果（荣誉的给予或者薪酬的升降）。 那么，要做职位体系的工作，就一定要明白影响职能、技能、成果与薪酬的四个相关标准。 一是要知道岗位（职位）的级别标准。指这个岗位