与供应商的冲突管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 与供应商的冲突管理  当前对于供应商冲突的研究有一个前提，就是已经与选购方进行交易的供应商不一定是引起内部冲突必定原因。换句话讲，供应管理部门通过内部部门所供应信息已经认可、首选或鉴定了这些供应商。当供应商与内部部门因为产品不符合要求或服务水准无法接受而产生冲突时，通常怎样去消退这些冲突呢？  在已有供应商的状况下，冲突往往是由于双方间沟通不力或缺乏沟通所造成的。那么，由于供应经理独自推断和揭露没有合作的供应商、缺乏正式的供应管理政策或没有上层董事会对供应管理主动性的支持所造成的冲突该如何解决呢？ 供应管理与内部部门间的冲突  那些将供应管理职能排解在会议决策之外的组织架构不可避免地会导致供应经理之职布满了冲突，大多数冲突并非由供应资源自身产生的，而往往是从内部部门产生的。很多人认为，假如与供应商的冲突一直不解决，供应经理就不会服从地履行他或她的工作。小范围的调查表明冲突有时会对供应经理有所帮助，因为这种状况可以帮助他/她推断选用该供应商的原因是什么。  然而，关键是要让管理高层给供应管理部门以推断的机会。没有这样的研讨会和职权对供应商评选从开头到结束进行视察，供应经理将不得不依靠他或她的直觉来打算哪些供应商关系需要被替换，进而选择发展那些最少产生内部冲突的供应商关系。  在成本管理方面，当供应经理为公司良好经济运营履行其主要职能，致力于替换目前供应商，但后来发觉他们并没有被赋予必要的权力来执行供应商的替换，此时供应经理们境况如何呢？多数供应经理都没有那么幸运地被赋予肯定的权力在搜寻资源、谈判议价、执行、管理及替换与公司生意往来的供应资源等业务上做最终决策。  在供应管理领域有领导优势的企业，特殊是能认可供应管理部门应当在自己的业务团体内发挥作用的企业会倾向于将供应管理的权力集中化。这样的公司从他们成功的供应管理中供应了以下的政策范例：  供应经理被赋予职权和责任负责企业全部物料、设备、补给品和必需服务的选购，以维持企业能有效持续盈利地发展。有了这样的职权，供应经理可以委派其他个人负责执行一些详细的选购职务。只有被书面明确职责的人才有权动用企业资金选购物料、设备、补给品或服务。其他个人无权为上述选购动用企业资金。”  假如增加有关供应商商定的规章政策的透明度，那么涉及到的内部部门和潜在供应商引起的冲突将会终止。但上述政策并不是一成不变的，它只是产生了一个焦点，规定了供应管理部门的管理权限，以策划及执行全部供应管理相关事务。这种政策的优点隐含在一个事实后面，这个事实就是供应管理职能应当把策略性供应管理放在中心位置，而把运作性的供应管理放在最终使用者层次上。已经确定的并被供应经理认可的选购事物，从资源到执行，应当放在使用者身上。其原因是，集中供应管理政策将削减内部冲突，使供应经理能更好地集中精力及管理企业外部关系，发展良好的买卖关系。  冲突和成本管理  位于芝加哥的A.T. Kearney推断供应管理策略必需与成本管理策略相对应。要创造好的公司业绩，有效的成本管理必需和部门进度进行共享。因而，假如任何人为改善企业的营利这个共同的目标而工作，为什么还会产生由供应商引起的冲突呢？  由于缺少正式的供应管理政策，在供应管理部门与内部部门间对有关评选供应商决策的掌控是导致冲突的原因。一个正式的供应管 理政策可以确立内部部门与供应经理共同协商，彻底消退冲突。当同一个企业的内部部门就同一供应商的问题有争议时，有份明确强制性的供应管理政策显得至关重要。  与制造供应商产生的冲突可以追溯到对次品部件的问题举证上。然而，对于服务性选购来讲，由于成本动因来自于选购价格，因此有效的成本管理可以扮演更重要的角色，因为在服务实施后，买方就有付款义务。所以，由选购服务所引起的冲突更难处理。在选购经理看来很复杂的合同，在别的部门看来可能很简单，反之亦然。  假如供应经理们有共同的准绳的话，这准绳就是区分问题的实质和假象的能力，以及对将来供应事物的精确预见力。即使被赋予了全权掌控供应商的决策权，但假如供应经理将内部部门排解在供应商评选流程之外，不经过商品委员小组或供应商评选委员会检验的话，那将是可怕的无知。但反过来，假如内部部门经理有权打算供应商策略（即缺少供应管理政策的状况下），而这些打算的做出又是自然沿袭的或过分自信的，并且对打算花费企业资金的高级管理层有很深影响的，这时会怎样呢？很不幸，当供应经理透露并验证更多有效的选购产品和服务的方法时，以及个别经理以要维持管理的名义有权驳回这些转变建议时，冲突就不免产生。一些内部部门在企业最大利益下是情愿接受进行转变的，即使有时他们不得不为组织做出