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PAGE 1 PAGE 1 PDPC法 解决问题的思路  何为PDPC法  PDPC法，即过程决策程序图法，是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预估项目可能发生的障碍（不抱负事态或结果），从而想出一系列对策措施，以最大的可能将项目引向最终目标（达到抱负结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预估图法。  决策图法的优点有许多，详细来说主要有以下几点：  第一，能从整体上把握系统的动态并据此推断全局。据说象棋大师一个人可以同时和10个人下象棋，而且还能赢。这就在于象棋大师胸有全局，因此能够有条不紊地谋划策略，即使面对10个对手，也有把握战而胜之。  第二，具有动态管理的特点。  第三，具有可追踪性。PDPC法很敏捷，它既可以从动身点追踪到最终的结果，也可以从最终的结果追溯中间发生问题的原因。  第四，具有前瞻性。能预估到通常很少发生的重大事故，并在设计阶段就考虑应对的预案。  PDPC法可分为两种：一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。  顺向思维法  顺向思维法是定好一个抱负的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何东西，比如大的工程、一项详细的革新、一个技术改造的方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想许多路线（见图1）。  如图所示，从原始点A0开头动身，达到一个抱负的目标Z。比如首先采用技术的方法往前走，A1、A2、A3、A4一直到An，最终完成任务。但假如走到A2就发觉不行，例如目前完全用技术手段解决不了这个问题，就应当走别的路线。那就从B1、B2、B3一直走下去，假如在B2发觉，目前没有这么多经费，那就应当再退回去，从A0再开头，走第三套方案，甚至第四套方案。  总而言之，无论怎样走，一定要走到目的地。但行走的方案，并不需要真正等到碰得头破血流以后才去制定，而应当事先都已经争论过了，全部的问题应当预先都预估到了。这样，在计划的实施过程中，就不会可怕突发性的事故了。  逆向思维法  当Ｚ为抱负状态（或非抱负状态）时，从Ｚ动身，逆向而上，在大量的观点中绽开构思，使其和初始状态A0连接起来，具体研究这个过程做出决策，这就是逆向思维法（见图2）。  通过正反两个方面的思索，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是PDPC法正确的思索方法。假如结果是不抱负的，就要想进方法将全部可能通向不利结果的路线全部切断。  PDPC法运用实例  PDPC法主要有五大方面的用处：  第一，制订目标管理中间的实施计划，确定在实施过程中解决各种困难和问题。  第二，制订科研项目的实施计划；  第三，对可能出现的事故进行预估；  第四，制订工序掌握的一些措施；  第五，选择处理纠纷的各种方案。  实际上PDPC法在哪里都可以应用，其用处也远远不止这五项。只要做事情，就可能有失败，假如能把可能失败的因素提前找出来，制订出一系列对策与措施，就能够稳步、轻松地到达目的地。下面为大家举一个实例：  日本有一家公司提倡职工向公司提合理化建议，有工人提出可以把生产效率提高20%的建议，一是把现在机器的转数提高10%，这样生产效率就提高10%；二是把午休时间缩短半个小时，又可以提高10%，两者相加就是20%。  但这个办法并不能算合理化建议，随之而来的只能是一大堆问题。例如，在流水线上是可以把机器转数提高10％，可现在车间是由许多设备组成的，这么多机器以谁为准来提高10％?相互之间怎么匹配?提升10％的工作效率以后，原材料供应需要追加10％，这些事情谁去办?追加10％的半成品谁去送?机器设备速度提高10％以后，故障率也会增加10％，设备修理人员够不够?检验人员够不够?  将工人的午休时间缩短半个小时，也会产生一系列问题。例如给不给加班费?假如不给的话，工人愿不情愿干？需不需要劳资双方谈判？需不需要请工会出面来解决问题?  假设问题都解决了，由此增加的产量又要体现在第一步上面，选购供应要增加20％，设备修理要增加20％，检验人员要增加20％，全部问题都跟着来了。只有把全部问题都解决了，才能达到提高20％的目标。  可见，任何一件事情的调整都不是简单的，整个生产系统就像一张巨大的网,“牵一发而动全身”。  所以说，PDPC法是一个系统思索问题的方法，而生产、生活的复杂性，也要求人们在办事情、做计划的时候深思熟虑，这也是“行成于思，毁于随”的真正意义所在。  PDPC法价值分析  在国人心目中，诸葛亮是运筹帷幄的智慧化身，在《三国演义》第五十四回和第五十五回中