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PAGE 1 PAGE 1 QCC活动中各组织的职能以及职能展开  高级管理层由主席，总裁，职能总监以及其他董事会成员组成。它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。它同时清晰的阐明实现成就或结果的策略与系统。一个包括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。  筹划委员会（SteeringCommittee）的职能：筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能领导对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。各职能领导随后使得各辅导员负起责任。  协调员(Coordinator)的功能：  1.供应品质圈注册。  2.召集筹划委员会会议。  3.保持记录，组织系统的文件。  4.组织各种培训计划。  5.组织定期考察。  6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。  7.支配内部发表会。  辅导员(Facilitator)的职能：他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。他/她的作用是象父母一样照看自己的孩子。即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员，使他们能够成功并给他们成功的自豪感。他/她应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。  圈长(Leader)的职能：一个领导应当是由该领域成员全都选择的人员担当。一个领导若想发挥有效的作用，他应当具备基本的领导教育和培训，并且能够发挥领导的素养与技巧。由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。  除了辅导员之外，品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。领导人的其他重要职能：  1.定期进行会议。  2.会议中保持平和。  3.让全部成员参与。  4.保持小组的凝聚力。  5.协调。  6.带领小组向目标前进。  7.兼顾到：a.小组的任务行为；b.团队维护；c.小组内破坏性或消极性行为。  圈员(Members)的职能：对于品质圈概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。假如他们期望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当一个人布满热忱与团队其他成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。品质圈（QualityCircle）的功能原理品质圈成员应为多少？抱负的成员人数是八到十位，但最多也可达到十五个成员。成员太多将造成没有足够的时间参与每一个会议，并在会议上发言。成员太少也会使整个圈失去活力。轮值工作的工人能否成为品质圈的成员？抱负条件是他们与同一班的人员构成一个品质圈。假如数目不够，看看是否能于甚至其他部门的成员形成一个结合圈。这要专心去做。其他部门应为相联系的部门，功能至少要被全体工人知道。它不应是一个工程和生产小组。但假如有一些工程人员附属于部门，也要将他们考虑进去。指导思想是，成员必需找到自己的身份，不应在那个组内感到生疏。如何对待不同班值的成员？这是自愿的，假如成员们不感到受此不便的影响，毫无疑问他们是可以组成一个品质圈的。但公司要保证在任何有必要时，为班值外的人员便利。品质圈要在工作时，还是在下班后碰面呢？品质圈主要是为了雇员的提升，但它也是通过工作地点的提升来达到的。因此，作为一个原则，此类活动应在工作时间内进行。然而，假如由于某种原因，程序使得组织不允许品质圈在工作时间内碰面，他们就要在工作时间以后碰面。究竟是自愿的假如工人们情愿下班晚一些，是不能反对的。但应进行诸如合适的会议地点，运输工具等必要的支配。品质圈如何运作?品质圈要定期见面。会议周期视状况而定，每次一至两小时。辅导员(Facilitator)不必每次都参与，但他要与成员保持联系，特殊是要在会前，会后与领导人联系。至少间或有一次当会议正进行时，他要参与一会儿，以显示他对成员们的关心。  品质圈如何使用A，B，C分类来解决问题？以脑力激荡法，产生出一系列的问题。利用A，B，C的分类来依次优先考虑这些问题。A类问题:解决此类问题是，涉及的其他部门最少。B类问题:解决此类问题是，一定要涉及其他部门。C类问题:解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。当品质圈活动在一个组织中开头以后，全部的人都会对他产生很大的兴趣，并期望快速产生结果。即使这是一个学习的过程，它也会有助于全部的人。他们从A类问题开头。一般它们都是一些简洁的问题，所需的技术学问最少。解决此类问题会使他们很有信念。然后他们开头解决难度要大一些，所需技术学问也要多一些