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PAGE 1 PAGE 1 TPS丰田模式的十四项原则  原则1：管理决策必需以长期理念为基础，即使必需因此牺牲短期财务目标也在所不惜。  企业应当有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能协作朝向这个比赚钱或重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是全部其他原则的基石。  起始点应当是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。  负责任，努力打算自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。  原则2：建立无间断的作业流程以使问题出现。  重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间削减到零。  建立快速输送材料与资讯的流程，使流程与人员连结在一起，以便马上出现问题。  使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。  原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。  在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应当由消费量打算，这是“准时化生产JIT”的基本原则。  使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，依据顾客实际领取的数量，经常补充存货。  因应顾客需求的每天变化，而不是依靠电脑时程表与系统来追踪铺张的存货。  原则4：使工作负荷平均(均衡化)，工作应当像龟兔赛跑中的乌龟一样。  杜绝铺张只是达成精益所必需做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。  尽量使全部制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。  原则5：建立马上暂停以解决问题、一开头就重视品管的文化。  为顾客供应品质是价值主见的驱动力。  使用全部确保品质的现代方法。  在生产设备中内建问题的侦测及一发觉问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就是丰田“自动化”的本意。  在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。  在组织文化中融入发生问题时马上暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。  原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。  在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预估性、规律的时间、及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。  到一定时间时，应当总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。  一切都要标准化。  原则7：使用视觉管控，使问题无从隐蔽。  使用简洁的视觉指示，以帮助员工马上确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。  避免使用电脑屏幕而致使员工的留意力从工作场所移开。  设计简洁的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。  尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。  原则8：使用牢靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。  技术应当是用来支持员工，而不是取代员工，很多时候，最好的方法是在加入技术以支持流程之前，先以人工方式检视与研究流程。  新技术往往不牢靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。  在业务流程、制造系统、或产品中应用新技术之前，必需先经过实际测试。  和组织文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、牢靠性、与可预估性的技术，必需予以修正或干脆摒弃。  不过，在寻求新的工作方法时，必需鼓舞员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应当快速实施。  原则9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教育其他员工。  宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。  不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必需是公司理念与做事方法的模范。  一位优秀的领导者必需对日常工作有巨细无遗的了解，方能成为公司理念的最佳教育者。  原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。  创造坚实稳固的文化，使公司的价值