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PAGE 1 PAGE 1 什么是自下至上管理  自上而下与自下而上是组织工作的两种思维方式。一般来说，组织工作主要包括资源、决策权在组织内部各部门的配置、自主性以及部门之间协调机灵的选择。  自上而下是指大部分决策权把握在组织的最高层部门，由他们负责配置资源，当部门之间发生矛盾时，主要是由他们进行协调。  自下而上正好相反，在自下而上的组织中，大部分决策权下放给中下层，最高层只负责组织的长远战略和与组织长远利益有关的重大事情，当部门之间发生争吵时，主要由他们自己协调解决。  除了自下而上、自上而下两种模式外，英国学问创新研究者戴布拉 艾米顿（Debra M Amidon）和加拿大帝国商业银行的赫伯特圣昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米顿在《智慧的觉醒》的书中说：“创新过程必需是根据‘由中而上而下’的模式设计。然而，自上而下的领导人员将连续作业管理的基本部分，因为传统的等级制度体系不可能一夜之间消逝。基层活动的网络化有利于加强对变革的洞察力，而这些变革又可由那些最接近销售目标的人们来实现。然而在许多状况下，那些最接近交货服务的人并不是在组织中握有实权的人。加拿大帝国商业银行（CIBC）圣赫伯特对昂吉将‘由中而上而下’的策略描述为一种平衡与集成两种方法的精华”。  古典组织结构自上而下的权力和自下而上的报告，应当演变为现代组织自上而下的目标和自下而上的能动。  丰田公司董事长奥田硕考察国内一家颇出名气的家电企业时，曾经说了一段耐人寻味的话：“贵公司的管理给我感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。”说到这里，他话锋一转：“但从学问时代的发展趋势来看，应当尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”  的确，员工不仅是“思想”的使用者，而且是创造者；不仅是“指令”的执行者，还是问题提出和解决的主动者。员工应当由螺丝钉和齿轮的角色变为发动机，“自上而下”的习惯管理模式理应转变。西门子的理念是“把员工纳入到整个生产经营过程中来”，而丰田的管理特色之一，就是把员工看成是本职岗位的最终负责人。在实施自主管理班组的过程中，让班组成员对库存计划、材料规划、人事支配、生产目标，以及产品质量全面负责。这样, 组织内部呈现出“上下循环、交融运行”的新格局， 赋予组织以新的活力。  联想的柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年月，公司来了一些高素养的年轻人，我就把指令式的方法改为所谓‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式渐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来供应意见。这样我身边的人就有了特别大的舞台，他们自己可以做打算。我也由一个‘导演’渐渐变成了‘电影制片人’。”  自下而上的优点  为什么要自下而上？传统的组织结构主要是直线制组织结构，这是自上而下的组织，它较好地适应了工业社会组织大批量生产的需要。但是，随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，组织处于快速变化、难以预料的市场环境中。这种趋势要求组织作出变革，以提高组织的反应能力和应变能力。  学问管理更多地从方法论角度思索问题，正是从方法论角度，自下而上成为主题。组织的学问主要是自下而上流淌的，一个组织学问管理的好坏，主要是看组织中下层学问管理的水平，或者说组织有直接与客户接触层面的学问管理水平。因此，应当把更多的决策权下放给中下层，充分发挥中下层的积极性、主动性和创造性。九八年，TCL公司重新定义了其销售部门的权力和责任，在新的定义下，销售人员不再是单纯地销售产品，而是集收集市场信息、整理顾客学问于一身，并有权作出自主决策。  自下而上作为一种理念，已经得到了广泛的认可，并开头在组织管理中加以应用。从非娴熟工作到学问工作，从重复性任务到创新，从个人工作到团队工作，从职能性工作到项目性工作，从单一职能到多职能，权力从上司转移到顾客，从上级协调到同事协调。这些原则符合自下而上的组织机制，使组织成员进入了自我管理、自我约束、自我协调和自我发展的新境界。  在自下而上的组织中，管理观念也需要转变。在管理学中有一个观点，领导就是服务。这种观念在学问经济时代是最合适的了。原来，领导是指挥者，发号施令，现在，领导是服务者，是为员工的工作供应服务的人。例如，当一个员工有了创新的想法，领导者就应当调查这一想法的可行性，然后为他供应资源和条件，并赋予他一定的权力，帮助他实现这一想法。  一、把责任落实究竟  有活力的组织一定是把权力和责任落实到各个岗位的每个人手上，特殊是最底层的员工，而不是浮在上面，更不是集中在某个人的手中。  把责任从领导的手中分出来，连同权