供应链中的库存管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 供应链中的库存管理  一、供应链中库存管理面临的问题  1．缺乏供应链的整体观念。供应链的整体绩效取决于供应链各节点企业的绩效，但供应链上各节点企业之间都是相对独立的。它们都有各自不同的目标，有些目标和供应链的整体目标不全都甚至相冲突，因此必定导致供应链整体绩效的降低。另外，供应链作为一个整体需要各节点企业相互之间的亲密合作，才能取得最佳运作效果。然而，“链”中各企业由于自身的利益驱使，都期望把危机转嫁给对方，从而使组织之间产生障碍和信任危机。这也导致了整条供应链合作的不稳固和整体绩效的降低。有时为了应付不确定需求，企业必需付出较高的代价去维持一个较高水平的安全库存。  2．对用户服务的理解不恰当。供应链管理的绩效好坏最终应当由用户评价。但由于各节点企业对用户服务的理解的不同，企业间用户服务水平也是有差异的。很多企业采用订货满意率并不等于用户满足度，而且用户满意率本身并不能保证供应链运作问题。另外，传统的订货满意率评价指标并不能用来评价订货的延迟水平，同样具有90％的订货满意率的供应链企业，在如何快速补给余下的10％的订货要求方面也是不同的。除了订货满意率之外，其他的服务指标也不能忽视，如平均再订货率、平均延迟时间、总订货周期、提前或延迟交货等。  3．忽视不确定性因素对库存的影响。供应链运作中存在许多不确定因素，如订货提前期、原材料的质量、货物运输状态、运输时间、客户需求的变化等。很多企业很少专心地探究和分析这种不确定性因素的来源和影响，因此经常错误估计供应链中物流的时间(提前期)，这就使有些物品库存增加而有些物品库存不足。  4．牛鞭效应——供应链上库存管理的新问题。在供应链的运作过程中，发觉有些商品的顾客需求较稳定，变动不大。但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”。一般状况下，零售商根据自己对顾客需求的预估向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上。增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，假如批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预估，这样批．发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满意与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大，增加了供应链的库存成本，使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。  二、供应链下库存管理的策略  1．供应商管理库存。供应商管理库存(简称VMI)系统。有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商打算每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。VMI是建立在零售  商——一供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户供应更高水平的服务．加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。VMI的特点是：(1)信息共享。零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；(2)供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。(3)供应商能根据销售时点的数据，对需求做出预估，能更精确地确定客货批量，削减预估的不确定性，从而削减安全库存量。命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。  2．联合库存管理。联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存掌握计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：(1)要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，供应必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作(有时可能是相互竞争的经销商)，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益安排、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。(2)建立信息共享与沟通的系统。利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势。在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调全都，快速响应用户要求。(3)经销商之间要建立相互信息。有的经销商会怀疑参与这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依靠其他经销商来帮助